然而，事情的走向却大大超出了他的预料。

在接下来的4年里，海底捞的状况并未如他所愿，不仅没有让他能更轻松地彻底退休，反而陷入了频繁更换CEO的动荡局面，公司对张勇的需求愈发迫切。

曾有着“最牛服务员”美誉的杨利娟，在CEO的位置上仅仅坐了2年3个月，就在2024年6月转去负责海底捞的海外业务了；而接替杨利娟的苟轶群，任职时间更短，仅仅一年半就匆匆卸任。

在这4年里3次更换CEO的背后，是海底捞业绩持续承受着巨大压力。

到了2025年上半年，海底捞的营收情况不容乐观，同比下降了3.7%，降至207亿元，净利润的同比下滑幅度更是高达13.7%。

更让市场忧心忡忡的是，海底捞的核心指标也出现了失守的情况。其直营餐厅的平均翻台率从原来的4.2次/天下降到了3.8次/天，直接跌破了公司内部设定的4次/天的及格线。要知道，曾经这一数字可是能稳定保持在5次/天的。

哪怕外卖业务、创新餐饮模式以及多品牌矩阵（红石榴计划）取得了一定成果，但与火锅主业呈现出的疲软态势相比，这些成绩不过是微不足道，难以扭转大局。

从这个角度来讲，张勇的回归，既是在危机时刻主动挑起大梁，也可说是被当下严峻形势所迫，不得不做出的选择。

不过，这并不意味着海底捞会步入“老龄化”阶段。恰恰相反，张勇或许正期望让海底捞焕发出更年轻的活力。

所以，在回归一线的同时，他不仅持续培养年轻人才，更是以更大胆的姿态启用他们。

根据海底捞发布的公告，1971年出生的张勇重新执掌海底捞CEO之位时，李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜这4位年龄在35-44岁的女性管理者，被任命为海底捞新一届执行董事。

这4位新董事虽年纪尚轻，但平均在公司任职时间超过15年，而且她们都是从服务员、领班等基层岗位一步步打拼上来的，属于能切实感知一线情况、真正“听得见炮火声”的人进入到了决策层。

这无疑有助于缩短海底捞从门店到总部决策中枢的信息反馈链条，重新塑造企业的快速应变能力。

与一些企业“新人上位、老人失势”的情况截然不同，海底捞卸任的管理层并未就此退场，而是有了新的职责安排。

其中，原CEO苟轶群转而专注于管理流程的智能化与自动化规划工作，原副总经理宋青则继续负责产品委员会的相关事务。

从这一层面来看，海底捞此次的人事调整，并非仅仅是张勇重新出山这么简单，而是一场更为彻底的管理变革：张勇重新回到一线岗位，将企业的掌控权牢牢抓在手中；年轻管理者进入董事会，把门店和市场的真实状况反馈到决策层；卸任的高管则各自坚守在自己擅长的领域，继续为公司的正常运转提供有力支持。

当然，这次人事调整本身也可看作是张勇复出后展开反击的第一步举措。

必然选择

海底捞业绩疲软的背后，是餐饮行业正发生着几十年未有的深度且不可逆的变化。

这或许才是促使张勇不得不重回一线、力挽狂澜的更深层次缘由。

其一，消费者心态与观念发生了显著转变，性价比逐渐成为消费决策的主导因素。在2024-2025年，无论是高端餐饮还是中低端餐饮，全国餐饮业整体呈现出价格下滑的趋势，全行业客单价普遍降低了5%-10%。

以北京为例，不少在2020年之前人均客单价高达200元甚至更高的明星餐厅，如今客单价都大幅下降，有的甚至降了一半还多。

与之相对应的是，消费者越来越不愿意为各种“溢价”买单。在社交平台上，被广泛分享和点赞的内容，多是关于如何在下班后迅速冲进塔斯汀、南城香、萨莉亚等平价餐厅就餐，或者如何抢到一张9.9元的折扣券，享受各种优惠。

其二，餐饮行业已然进入残酷的存量博弈阶段。尽管全国餐饮门店的总量依旧庞大，但新开门店的难度越来越大，关店的速度却明显加快。

2023年，新增餐饮门店315万家，然而关闭的门店数量也达到了300万家。到了2024年，情况依然没有好转，新开餐饮门店有370万家，关闭的门店数量也高达335万家。

火锅赛道由于竞争者众多、同质化现象严重，成为了闭店的重灾区。呷哺呷哺2024年的财报显示，在该报告期内，它关闭了138家呷哺呷哺餐厅以及73间凑凑餐厅。

前些年，火锅新品牌如雨后春笋般涌现，且个个扩张势头迅猛。如今，几乎整个火锅赛道都在存量博弈的大环境下“收缩规模、以求生存”。

过去，将餐厅开在商场的核心位置，就意味着能够吸引源源不断的客流。但如今，这种“坐等盈利”的模式也正在失去效力。

在这场餐饮行业的巨大变革中，作为行业龙头的海底捞，显然要比同行承受更大的压力。

一方面，海底捞采用的是典型的重资产运营模式。它拥有十多万员工以及庞大的直营体系，在行业增长期，这是其构建护城河、推动增长的有力武器；但在行业下行周期，这却成为了吞噬利润的沉重负担。

另一方面，当“极致质价比”取代了“精致体面生活”，海底捞曾经引以为傲的服务，也逐渐失去了往日的魅力，甚至让一些消费者望而却步。

更让张勇心急如焚的是，备受瞩目的“第二增长曲线”也未能如期出现。

2024年8月，海底捞启动了“红石榴计划”，一口气孵化了涵盖寿司、烤肉、炸鸡、烘焙等多个品类的14个新品牌，试图在火锅业务之外实现多元化发展、多点开花。

图源：餐饮老板内参

海底捞董事会副主席周兆呈曾在2024年底，接受媒体采访时表示，“海底捞内部平均每天有200个创新项目在提报。”

然而，这些创新的效果却并不理想。

2025年上半年的数据显示，海底捞新品牌的收入仅为5.97亿元，占总营收的比重只有2.9%。

过多的副牌不仅没能对冲主业的压力，反而挤占了海底捞在产品研发、门店优化、供应链升级等核心领域的资源与精力。

当行业模式需要被重写，让最熟悉企业基因、也最能承受试错压力的创始人重回一线，几乎成为一个必然选择。

创始人魅力

张勇重回一线，很容易让人想起星巴克创始人霍华德·舒尔茨的经历。

舒尔茨曾3次临危受命担任星巴克CEO，每一次都是在星巴克面临生死存亡的关键时刻挺身而出。星巴克诞生于西雅图，然而舒尔茨并非其最初的创始人。1982年，29岁的舒尔茨加入星巴克，负责市场推广与零售运营工作。但仅仅3年后，他便毅然离开，创立了一家意式咖啡品牌。

1987年，仅有6家门店的星巴克遭遇财务危机。在微软创始人比尔·盖茨的父亲老盖茨的帮助下，舒尔茨以380万美元收购星巴克，并首次出任CEO，此后一直掌舵公司至2000年。在此期间，他将原本单纯的咖啡豆零售店，成功转型为强调“第三空间”概念的咖啡体验场所，为星巴克奠定了独特的品牌内核，也由此开启了星巴克的全球化扩张征程。

此后，舒尔茨还经历了两次意义重大的回归。2008年，针对星巴克因盲目扩张门店而导致的品牌稀释和品质下滑问题，舒尔茨再次出任CEO，通过果断关闭数百家门店，成功找回了咖啡原本的风味。2022年，面对疫情的猛烈冲击和运营成本的高企，69岁的舒尔茨第三次出山，担任临时CEO，助力星巴克再次摆脱困境。2024年之后，舒尔茨虽不再担任CEO，但以“终身名誉董事长”的身份，持续为星巴克提供战略层面的支持。

舒尔茨的这三次回归，有着极为相似的背景：消费增长速度放缓、品牌体验因规模扩张而被稀释、组织效率在扩张过程中逐渐降低。而这些情况，与当下海底捞所面临的困境几乎如出一辙。

更为重要的是，舒尔茨和张勇身上都具备相同的创始人特质。舒尔茨回归，旨在找回那逐渐消逝的咖啡独特香气；张勇回归，则是为了重拾海底捞最核心的“双手改变命运”的一线战斗力逻辑。

在企业的关键时刻，唯有创始人有勇气和魄力进行大刀阔斧的改革，果断砍掉那些阻碍企业发展的冗余部分。

当然，张勇与舒尔茨也存在显著差异。星巴克并非舒尔茨从零开始创建，而海底捞则是张勇白手起家、一手打拼出来的企业。1994年，在四川简阳的街头，4张火锅桌开启了海底捞的征程。历经32年的发展，张勇不仅是一位餐饮创业者、企业家，更是一位对人性有着深刻洞察的“心理大师”。

他深知底层人群渴望摆脱贫困的强烈愿望，于是通过简单而有效的“师徒制”，将众多文化程度不高的农村青年，培养成为中国餐饮行业中执行力最强、凝聚力最高的团队。而且，张勇极为擅长在“极度人性化”与“极度制度化”之间找到平衡。当餐饮行业普遍让员工居住在地下室、吃剩饭时，张勇却制定了近乎奢华的标准：为员工提供食宿，让他们住进配备空调和热水器的正规小区，甚至为双职工提供住房补贴。

同时，张勇还拥有职业经理人难以比拟的果断决策能力。2021年6月，张勇在股东大会上公开承认决策失误。同年11月，他推出“啄木鸟计划”，宣布在2021年底前逐步关停300家经营未达预期的门店，以壮士断腕的决心为企业“止血”。

张勇对人性的深刻理解，以及对现实的理性判断，正是海底捞能够迅速崛起的关键因素。也正因如此，只有张勇最了解海底捞的企业基因，清楚这家企业是如何一步步走到今天的。

放眼整个消费市场，张勇的回归并非孤立事件。过去几年，周黑鸭的周富裕、美邦服饰的周成建、香飘飘的蒋建琪等曾经辉煌一时、后来宣布退居幕后的创始人，纷纷重新回到一线。

他们回归的背景高度相似：行业竞争日益激烈，企业陷入增长瓶颈，品牌核心竞争力不断流失。周黑鸭的周富裕提出“重回经典”，试图让品牌回归最初的产品口味和市场定位；周成建希望通过回归，让曾经的休闲服饰龙头重新适应新的消费环境；蒋建琪则在“奶茶围城”的激烈竞争中，亲自带领香飘飘投身线下现制茶饮的红海，开启品牌的再次创业。

张勇能否再造奇迹，让海底捞重新回到增长时代，答案，或许很快就会揭晓。