表1 2025年主要上市建筑企业核心经营情况同比变化（%）

在一众下行的企业中，精工钢构逆势增长。2025年实现营业收入208.4亿元，同比增长12.7%；利润总额7.0亿元，同比增长21.0%；归母净利润6.0亿元，同比增长18.2%；新签合同总额242.7亿元，同比增长10.5%；经营性净现金流7.9亿元。营收、利润、订单、现金流四项核心指标同步向好，利润增速跑赢营收增速。对比钢结构赛道其他企业，精工钢构的逆势增长更加直观：杭萧钢构和东南网架在2025年营业收入、利润总额、归母净利润均出现大幅下降，经营性现金流净额均为-3.7亿元，面临较大资金压力。这说明精工钢构的增长并非行业红利，而是自身的经营优势。

表2 2025年主要钢结构上市企业核心经营指标对比（亿元，%）

需要明确的是，精工钢构2025年的扣非归母净利润同比下降5.1%，主营业务毛利率下降1.8个百分点，净利润的增长一部分依赖政府补助、金融资产处置等非经常性损益。转型仍在进行，主业利润压力没有完全消除。但即便如此，在行业系统性收缩的背景下，精工钢构仍是少数实现营收、利润双增的建筑民企之一，是建筑行业的“优等生”。

做对了两件事：调整客户结构，开拓海外市场

精工钢构的战略调整可以概括为国内外的双轮驱动，核心是找到需求旺盛的市场，以及具备支付能力的甲方。

▌1. 第一条路径：持续向制造业客户集中，扩大工业建筑占比

2023年，精工钢构明确提出加大工业建筑板块比重，当年工业建筑业务新签合同额首次突破百亿。到2025年，工业建筑业务营收达到143.4亿元，占总营收的68.8%，较五年前提升了26.4个百分点。

当前中国制造业正处于转型升级的关键阶段，新能源汽车、半导体、数据中心等新兴产业快速扩张，企业对高标准厂房的需求愈加旺盛。精工钢构抓住这个窗口，深耕产品研发和服务能力，逐步赢得各行业头部客户的信任，代表性项目包括比亚迪产业园、小米智能制造基地、中国电信数据中心、浙江环动机器人基地、西部超导熔炼车间等。

这类业务有两个显著优势。一是财务指标好：工业建筑项目工期短、回款快、资产回报率高，在地方政府财政普遍承压、政府类项目回款风险持续上升的背景下，这种业务结构对利润和现金流的保障作用尤为突出。二是客户粘性强：直接面向业主、提供高品质服务，形成复购和口碑推荐。例如2014年精工钢构与吉利汽车签订框架协议，随后陆续承建吉利汽车的多个工厂和产业基地的钢结构工程，包括宝鸡基地项目、张家口凯悦项目、长兴钢结构项目、杭州年产10万辆AMA轻量化车身项目、上饶汽车产业高新地项目等。客户每新建一座工厂，都是一次潜在的复购机会，这种累积效应在行业下行期的价值格外明显。

▌2. 第二条路径：海外跟随制造业出海，同步拓展高端公建市场

精工钢构的出海不是盲目开拓新市场，而是把国内已有的能力和客户关系向海外延伸。2025年海外新签合同额达72亿，同比增长140.1%，占总订单比例从13.7%升至29.7%。2025年海外营收实现40.5亿，同比增长57.3%，5年复合增长率超50%。

图1 精工钢构2021-2025年海外营业收入及增速（亿元）

海外订单分两类：

一是公共建筑，凭借精工钢构在国内承建的众多地标项目以及积累的技术优势，2025年新签达45.6亿，同比增长302.5%。项目遍布中东、东南亚和北非，包括沙特阿美体育场、沙特奇迪亚文化艺术中心、菲律宾Iconic Tower超高层地标、肯尼亚宝马斯会议中心、卢旺达机场等。

二是工业建筑，主要服务的是出海的制造业，2025年新签26.4亿，同比增长41.5%。项目包括三花智控泰国基地、赛轮集团印尼工厂、英科医疗印尼基地、天能集团越南电池项目等，这些客户在国内就是精工钢构的长期合作伙伴，国内积累的客户信任转化成了海外订单。

综合来看，海外订单毛利率普遍高于国内，2025年海外业务的毛利率为13.5%，较国内业务的9.5%高出4个百分点，此外付款条件也更优。这是精工钢构2025年在国内主业毛利率承压的情况下，整体利润仍能保持增长的重要原因。

战略背后的判断：需求没有消失，而是发生了转移

理解精工钢构的选择，要先看清这轮建筑业下行的本质。这轮行业下行不仅是需求萎缩，同时也是需求结构在转移。房地产开发投资连续四年负增长，2025年房地产开发投资8.3万亿元，同比下降17.2%，政府基建投资受化债约束持续放缓，过去支撑行业高速增长的主要引擎已经失效。但同时，2025年工业固定资产投资同比增长2.6%，新能源、数据中心、高端制造等细分领域增速更快，同时中东等地区的大型基础设施和公共建筑投资旺盛。这些需求在所对应的甲方、业务类型和交付标准方面和过去服务的客户存在根本差别。

精工钢构做的，就是在需求总量下降的周期里，找到了那块还在增长的需求。这不是一个容易的判断，因为方向对了，不代表能接得住。国内工业建筑的客户是比亚迪、小米、宁德时代这类制造业龙头，它们对供应商的技术标准、交付能力、服务响应要求极高，不是降价就能拿到单的；海外市场的门槛更高，技术认证、项目管理体系、本地化运营缺一不可。所以精工钢构的战略，本质上是两步：第一步，判断准方向；第二步，花时间把能力建到那个方向所要求的水平。这两步缺一不可。判断准了但能力跟不上，接不了单；能力有了但方向没调，能力浪费在一个收缩的市场里，精工钢构则是完成了两个方面的提前布局，才能在下行周期中逆势上涨。

逆势增长的底气：两项长期积累的能力

战略判断是第一步，但能不能落地，取决于有没有相应的能力支撑。

▌1. 第一，十多年工业建筑积累，换取头部客户的信任

制造业龙头对供应商的要求极苛刻，工期必须精准、质量容错率极低、不同行业的厂房标准差异极大。比亚迪电池工厂和半导体洁净厂房的建设标准完全不同，数据中心对荷载、散热、布线又是另一套体系。这类能力不是靠几个项目就能建起来的，需要在不同行业、不同场景里反复打磨。精工钢构在这个方向上长期积累与布局，在新能源汽车、半导体、数据中心、冷链物流等领域反复深耕，形成了今天覆盖不同行业、不同场景的设计标准和交付体系。

能力的背后，是组织、科研、人才三方面的长期投入：组织上，2021年公司组建技术研发专家委员会，由院士领衔的专家团队提供智力支撑，近年又引入华为“铁三角”模式，打造以客户为中心的端到端协同流程，提升跨部门协同与项目交付效率；科研上，公司建立了国家级企业技术中心、院士工作站、博士后工作站，加强核心技术研发；人才上，公司推行“50×500精鹰计划”与四级梯队培养体系，并以“事业合伙人”机制绑定核心团队长期利益。这些积累最直接的体现是客户粘性，来自老客户的订单占比达57%。行业下行期，别人在争新客户，精工钢构则在持续承接老客户的新需求，这是持续积累才能换来的优势。

▌2. 第二，海外能力的建设，早于海外业务爆发二十年

精工钢构在2008年设立国际业务部，此后在海外市场持续深耕，通过卡塔尔卢塞尔体育场、沙特吉达国际机场、设计高度1007米的吉达塔主体钢结构等项目积累业绩和技术。同时，持续推进海外经营体系的建设：熟悉国际标准的项目团队、本地化风险防控机制、覆盖多个主流市场的认证资质。公司自2011年起陆续在中国香港、泰国、印尼、马来西亚、北非设立属地化公司，2024年以来延伸至肯尼亚、柬埔寨、越南，到2025年业务网络覆盖全球六大区域，包括50多个国家和地区。资质上，公司已取得ISO质量体系认证、新加坡SI资质、日本H登记认证、美国AISC认证等，覆盖美标、欧标、日标、俄标主流体系。制造业龙头出海，不会找一个在海外从零起步的承包商，但愿意带上一个早有成熟运营能力的长期合作伙伴。精工钢构能跟着走出去，前提是它在海外早已有锚。

穿越周期，靠的不只是换方向

精工钢构的案例对同类企业的启示，不只是“换赛道、出海”等表面的转变。换方向只是起点，能不能穿越周期，主要取决于以下三个方面：

▌1. 第一，判断力要比行动早，战略布局是关键。

精工钢构2023年就开始明确压降to G项目比例，那时候行业整体还没有全面崩塌，它有主动选择的空间。等到行业已经全面承压，再做结构调整，留给企业的选择余地就窄得多了。需求转移不是一夜之间发生的，信号往往比大多数人意识到的要早——房地产投资的拐点、地方政府化债的压力、制造业出海的加速——这些在2022年、2023年已经清晰可见。看到信号和真正调整之间，很多企业卡在了过去的业务惯性上。

对同类企业来说，现在要回答的问题是：客户结构里，需求还在增长的那部分占多少？这个比例在过去三年是升还是降？如果在下降，调整窗口已经在收窄。

▌2. 第二，换方向需要同步建设对应的能力。

换方向不等于换成功。精工钢构能承接工业建筑头部客户，是因为十年前就开始深耕；能跟着制造业龙头出海，是因为二十年前就建立了国际业务体系。这些能力不是在决定转型之后才开始积累的，而是早于战略转型就已经在建。

对很多建筑企业来说，现在面临的真问题是：方向已经清楚了，但能力还没跟上。这不是死局，而是时间差。精工钢构的能力不是一天建成的，现在开始建设这些能力，确实需要时间，但行业深度调整仍然会催生新的机会。能力建设没有捷径：企业可以选择从一两个细分领域切入，把一个客户做深，把一个区域市场做透，逐步积累口碑和案例。

▌3. 第三，稳住资金是穿越周期的真正底气。

很多企业不是死于没有利润，而是死于现金流断裂。精工钢构经营性净现金流从2021年的-2.4亿修复到2025年的7.89亿，背后不只是业务结构改善，还有一套持续的资金管控措施：压降低质量项目、优化应收账款账龄结构、加强回款管理。2025年精工钢构专项开展清欠行动，应收账款账龄结构持续优化，两年以上账龄占比下降。这些动作在行业上行期看起来保守，但在下行期，正是这种定力让企业有底气继续投入新方向。

对当下的建筑企业来说，比讨论“去哪里找新增长”更紧迫的问题，是稳住现金流——清收应收账款、压降两金规模、建立刚性的资金预算管理。只有现金流稳住了，才有资格谈转型。否则，转型还没到位，企业先因为资金链断裂出了问题。

小结

在行业出清尚未结束、竞争格局仍在重塑的当下，精工钢构的案例表明：穿越周期的答案，不是被动等待复苏，而是主动在存量中找增量，在结构调整中建立优势。对大多数建筑企业而言，当下的核心命题或许不是“学不学精工”，而是“能不能在自身资源禀赋范围内，找到属于自己的那部分仍在增长的需求，并有计划地进行相应的能力建设”。这不仅是一家企业的增长故事，也是行业从规模扩张转向存量竞争的一个值得参考的样本。

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