和多数追求全国扩张的生鲜电商不同，朴朴只做九座城市——福州、厦门、广州、深圳等，集中在福建、广东，全国约 400 个前置仓，八成是 1000 平米以上的大仓。

朴朴九年只进了九座城，2024 年才新增成都，2025 年只开了泉州一个站点，从不铺城市，只往密度里扎。

阿里为什么肯出这个价，拆解朴朴一个仓的逻辑就明白了。

前置仓这门生意，最大的成本不是货，是履约。拣货、打包、配送。每日优鲜当年履约费用率高到 25.7%，而生鲜毛利只有 15% 上下，成本盖过毛利，这是它暴雷的根本逻辑。

行业普遍把 18% 当作前置仓的盈亏生死线。朴朴 2024 年把这个数压到了 17.5%，全年营收约 300 亿元、首次盈利，毛利率 22.5%。

朴朴靠的是把仓做大、把密度做透。同行认为前置仓 300 平米就够，陈兴文 2016 年在福州起家时反着来，主力仓做到 1000 平米以上：仓大，装的 SKU 就多（6000–8000 个，是普通前置仓的两倍），客单价就高（福州超 80 元），配送成本占订单的比例就低。

一个 1000 平米的仓日均订单能过 3000 单，福州有的仓做到 4200 单，单仓一年做到约 7500 万元营收，远高于同行；骑手日均送 45 单，单均配送成本压到 3.8 元，低于行业的 4.5 元。在福州，朴朴渗透率超过 70%，单城年销破百亿。

这套单点盈利模型和区域密度，正是阿里自己烧十年也未必烧得出来的东西。

二

阿里买朴朴，买的正是这块自己补不上的短板。

过去五六年，阿里的即时零售业务一直十分分散。饿了么做外卖平台，大润发做大店商超，盒马做生鲜，几个团队分属不同事业部，平级、各算各的 KPI，库存不打通，流量不共享。美团靠一体化的"外卖 + 闪购 + 自营"体系一路领跑的时候，阿里的几块业务还在内部各自为战。

2025 年底以来的架构，阿里开始集中力量办大事：饿了么 APP 更名为淘宝闪购，整体划入淘天集团；2026 年，盒马 CEO 的汇报线转到统管全商业板块的蒋凡手下，和天猫超市、淘宝闪购归到同一个业务群；同期菜鸟国内供应链也划入淘天，仓配履约统一归电商体系。

资源收拢了，但还有一块短板补不上：自营前置仓的运营能力。淘宝闪购目前是纯平台模式，商超品类的供给全靠第三方商家自己拣货、打包，时效和品控都参差不齐。用户买水、买生鲜这类对时效和新鲜度要求高的商品，还是优先选自营的叮咚、朴朴。

阿里自己试过做前置仓，拣货效率、库存周转、损耗率始终难达行业头部，单店模型迟迟跑不通。自己从头做要几年还不一定成，买朴朴直接就能拿到成熟体系和华南市场的基本盘。

何况这是道"做完就关闭"的选择题：美团 2 月已收走叮咚、拿下华东，朴朴是最后一个独立头部前置仓，华南若再被别人拿走，阿里的即时零售就缺了最有购买力的一块。所以这两倍于叮咚的价钱里，一部分是买朴朴，一部分是不让别人买到朴朴。

三

朴朴愿意卖，也是算过账的。

一头是 IPO 环境变了。叮咚上市后股价大幅下挫，二级市场不认纯前置仓的故事；朴朴早搭好红筹架构备战港股，但此时上市，估值和发行都没底，老股东退出、团队期权兑现都不确定。

另一头更要命的是，朴朴撞上了自己的天花板。让朴朴值钱的九城密度，同时也是它的边界。跨区域复制要烧钱、教育新用户成本高，九年只敢一城一城地啃。

可巨头不给它时间——美团小象超市已在它大本营福州筹划开城，还在广东清远、汕尾、江门这些朴朴没完全渗透的外围插旗；永辉在福州用"不赚钱换份额"的打法，把朴朴的渗透率从 72% 逼到 68%；它在广深的份额也从 2022 年的近三成降到两成出头。

守着九城守不出增长故事，走出去又烧不起，这时候接入阿里的流量和供应链，是朴朴突破天花板最现实的路。

拿下朴朴之后，即时零售赛道的三个玩家，终于都攒齐了自己的家底。

美团有美团闪购的平台流量，加上收来的叮咚买菜自营前置仓，商超供给最稳、份额最大；京东有京东到家的平台，加上沃尔玛的大店供应链和七鲜的自营能力，主打高线城市中高端用户；阿里现在有淘宝闪购的流量入口，加上朴朴的前置仓、大润发的大众商超、盒马的高端生鲜，覆盖了从低到高的客群。

三家都补齐了明显短板，之前靠补贴抢用户的价格战，大概率会慢慢停下来。过去几年，即时零售的竞争核心是流量，谁补贴多、入口多，谁就抢到用户。现在三家都有了自营基建，竞争核心会转向供应链成本、仓配效率、品控能力——比的是谁进货价更低、谁的仓拣货更快、谁的损耗更少，都是慢功夫。

牌凑齐了，不代表就能赢。让朴朴值钱的极致密度，是在一座城一座城的深耕里长出来的；换了主人、接上外部流量之后，还能不能保持原来的效率，是未知数。

阿里更大的考验是打通——淘宝闪购、朴朴、大润发、盒马这几块能不能真正打通数据、库存、会员，团队能不能磨合。

跑马圈地的时代结束了，接下来的仗，要靠真功夫打。