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陈春花:能否解决核心事业是中国企业非常关键的问题

本文首发自陈春花教授官方微信公众号“春暖花开”,经授权转载。

导读:未来的时间里,中国企业必须进一步在全球市场的环境中寻一席之地。面对前方不断涌现的无限的可能性,真正影响企业持续成功的主要因素是专注、集中焦点于核心事业的成长,坚持核心价值践行的力量。

随着中兴事件大结局的明朗化,很多中国人终于对中国企业在核心技术方面的短板有了切肤之痛般的感受。40年来中国企业借助于中国经济实力的提升,撬动了世界经济、世界发展;未来的时间里,中国企业必须进一步在全球市场的环境中寻一席之地。这40年来,中国企业史最大的戏剧性发现之一,就是发生在其间的每次意外都比预先的规划更符合发展的逻辑。差异在于,我们是否因此而付出了惨痛的代价。这里谈到的所谓意外,包含着前方不断涌现的无限的可能性,而这就是未来的视野。

在未来的时间里,中国经济仍将继续坚持从粗放化走向集约化道路,中国企业仍然需要改变原有的文化惯性,去学习和努力拥有在世界舞台上施展的能力。全球化不仅改变了企业原有的经营模式,而且还改变了管理本身的定义。管理不再简单地承担原有「计划、组织、领导、控制」的功能,知识和变革赋予管理全新的内涵。组织中个人能力和认识的凸显,推动管理者领导力的提升,领导者必须从影响他人转化到信任个人和引领组织,组织所承担的功能也从追求效率转化为推动组织系统整体成长。

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不同时代的经营与管理模式不同

但是真正奏效的核心要素

及其内涵只有四个

每个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务,当中国进入全球竞争的时候,中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的阶段。这个阶段我愿意借用管理学界公认的评价标准,对于已经过去的四个标志性时代的管理特征做个描述,也许我们可以看出中国企业的问题所在,也能够给出一些启发性的思考。

第一个时代。后二战时代(就是现代管理理论成型的时候),是一个卖方市场时代,其驱动力是来自被禁锢的需求,以及一个新兴中产阶级的大爆发。这个时代的代表人物是通用汽车的阿尔弗雷德P.斯隆(Alfred P. Sloan)。斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。

第二个时代。20世纪70年代初,一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点,在这种低迷的大气候中,企业创建业务多元化的热情急剧高涨,其理念是,一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷,而作为一个整体,企业能够取得持续的收益,兼并和收购成了主要的业务,其中大部分都是纯粹的资产汇集。这个时代的代表人物是哈罗德。哈罗德将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的企业,但是国际电话电报公司却成了时运起伏的标志,最终,它凋零了,只剩下很小一部分幸存至今。

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