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模具厂: 不要提拔在车间走直线的人

行业

在丰田的时候,每次学习时总会有企业家发言,请丰田专家对中国企业提提意见。我本以为他们会谈谈诸如战略远见,国际化之类的建议,没想到,他们却不约而同地提了同一个建议,那就是,希望中国企业家在管理中要多“现地现物”而不是总浮在上面讨论,脱离“现地现物”是找不到解决问题的方法的

现地现物,在日语中的字面意义,是实际的零部件和实际的地点。刚开始听到现地现物这几个字的时候,总觉得很别扭,也许是因为中文里面没有这种别扭词的原因吧。

对丰田来说,这几个字意义重大,因为这是丰田管理的最重要的原则之一,这个原则的含义是,解决问题的方法是要亲自看到实际情况,掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说,就是:

“绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。”

对现地现物最好的解释,是丰田的一个小故事,这个小故事的名字叫:“在车间走直道的家伙干不成事”,或者说,“绝不要提拔一个在车间走直道的人。”

这句话是大野耐一说的。当时,他在管理质量的时候,就亲自到车间去观察生产过程,并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。

比如,当你在车间走过时,员工们碰到你的时候,会不会说,“请你过来一下?”过来干什么?讨论问题呀。

如果你是个官僚,员工就会躲着你。所以,优秀的领导一定是那些现地现物的领导,走到哪里,都会有问题来找你,在车间中肯定走不成直道,这样的人才可靠。

因此,现地现物在丰田,讲的是一种解决问题的方法。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴,要让员工乐于找你一起讨论问题。

做过丰田总裁的张富士夫也这样说过,他说:无论在哪一个层面,领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时,他告诉身边的管理人员,了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法,就是亲自到现场查看:他们是否遵循标准工作程序?是不是遵循平稳的流程和准时生产?零件是否在尚未需要之前就已经送到了?

所有这些问题,都不可能在办公室得到答案,都必须亲自观察材料送至生产线的流程,必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持,并在必要时暂停生产线,如此等等,都是“现地现物”所包含的应有含义。

中国俗语说“百闻不如一见”,但丰田的哲学是 “百见不如一行”。在丰田公司,不论是在制造、产品发展、销售、配送或公关部门,当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候,最常听到的一个词就是“现地现物”。

除非你亲自实地查看,否则任何企业问题的任何部分,你都无法确实了解,丰田公司不容许任何“理所当然”的想法,也不容许只凭借他人提出的报告。

这种逻辑,甚至在丰田的危机中体现得更明显,08年底的全球金融风暴之下,丰田公司宣布,由丰田家族的丰田章男上台成为CEO,丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。这次换帅,对于丰田来说,并不完全是因为业绩下降,因为同比欧美的几大汽车公司,丰田的表现并不算差,丰田章男的上台对于丰田来说,有着直接的战略意义,那就是丰田的股东认为,丰田这一次亏损,并不完全是因为经济形势下滑,而是因为丰田这几年的发展,偏离了“丰田之道”。

偏离什么丰田之道?丰田章男对此说的非常明确,他告诫丰田管理层:“在过去3年中,丰田雇用了4万名员工,他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露,但它类似一种代谢紊乱式的疾病,当你发现时就已经太晚了。”

如何解决?丰田章男重申的就是丰田之道中的 “现地现物”、“客户第一”。他要求领导走出办公室,对存在的问题进行实地考察,并带领高管到销售现场,到生产现场,“寻找丰田浪费的证据,寻找为客户提供价值的阻碍点”,与经销商沟通,努力应对导致公司和一些美国经销商产生分歧的定价策略。

丰田章男通过调查后警告管理层:经销商认为丰田汽车定价过于昂贵,而过去多少年来,丰田汽车一直以价格公道的形象闻名于世,而现在经销商与客户都在抱怨丰田自己在破坏这一形象。

接下来,他把已离开丰田母公司数年的稻叶良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara请入董事会,并新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。与此同时,大幅启动了对业务管理人员的调动,比如丰田中国本部部长、丰田本部中国室室长等都发生了改变。这些旧将的回归,合理的逻辑解释就是丰田章男希望通过这些熟知丰田文化的人,“现地现物”地把丰田文化带回来。

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