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观察汽车后市场门店运营,专业立店是根本?

中国的汽车维修门店运营,不是推倒重建,而是“旧房改造”。旧房改造难度是一个新建成本和复杂度几倍以上。新建后市场店面的成本及回报周期太长,使得新建成了一笔不划算的生意。那后市场的“旧房”是什么状况?汽车后市场门店的标准化运营该如何做?

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经营定位

目前门店商圈和空间布局大部分无法改变,在目前的条件下,合理布局,尽量减少非营业性面积,充分利用每一平方米的空间。快修及门店的定位不是和4S店去比拼豪华的客休区,而是拼坪效比。对店面的改造,更多的是从项目定位和客户定位进行改进。

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专业化

专业立店是根本,这种专业性的提升会体现在:技术专业、设备专业、流程专业、人员专业、知识专业、服务专业等方面。想尽一切办法让门店凸显专业的技术、文化氛围。一个门店能否让客户进入店面以后,迅速感知到员工的专业素养、技术水平以及严谨的施工流程等。任何一个人,都永远只相信自己眼睛看到的东西。这些专业信息的传递,是店铺取信于客户、给客户信心的重要保证。

将一些重要的汽车知识、重要系统的工作原理、常见问题等,用解剖、演示、陈列、图片、体验等方式,让抽象的东西可视化,同时又便于客户理解。目的是让客户在参观的同时,瞬间就能感知到店铺的技术实力及与同行的差异化。

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客户管理

一个店铺的销售业绩,在很大程度上取决于门店的人脉积累。门店于门店之间的竞争, 其实争夺的就是优质的客户资源。积累的优质客户资源越多,经营起来就越容易, 业绩就越好。反之,就要源源不断地去寻找新客户来拉动业绩。

在客户跟踪过程中,客户在每一个里程节点上所应消费项目,能否被挖掘出来?起决定性作用的是门店技师在查车过程中的挖掘动力、挖掘技巧及挖掘能力。而销售人员的作用则是跟踪、联络、信息提供及成交过程中的临门一脚。

因此,建议可以将技师和SA(service acceptance,前台服务接待)组成阿米巴小组,共同维护一个用户。形成技师、SA和客户的利益共同体小组,这样就避免了老板忙死、员工闲死、员工积极性不足的问题了。

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管理制度

门店管理主要分为:店面团队建设、人事管理、行政后勤管理、 设备设施管理等。很多SAAS企业是从这些直接切入,也正是因为这个原因才导致拓展很慢。单纯的店面管理根本不是刚需,运营才是。所以上来就给店面提供一套植入管理制度和流程的软件,最容易遭到店面的抵制。

门店管理的要义:不是把人变成机器人,而是激发员工,让员工效能更高。真正机器替代人的部分由机器来干,而机器不能替代的就让人来发挥。

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核心项目

核心项目决定门店利润。我们看到店面经常做洗车和保养套餐,却越做利润越薄。任何一辆正常行驶的车辆,随着行驶里程的增加,在每一个里程节点上,都有易损件的生命周期即将结束;在不同的里程节点上,还有不同系统会因为不同原因,其技术状态开始或者已经变坏。

我们看到很多店面本末倒置,预售机油保养套餐或洗车卡,但是店面核心项目不行。结果是,保养洗车卡确实把用户引来了,但是客户仅仅把你当成了换油店或洗车店而已。保养洗车卡将这两项的毛利几乎打平,是背负着店面利润降低的基础,如果没有核心项目跟进,只能是越做越死。

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供应链

供应链也是一个对于店面来说很快要弱化的技能。不管你接不接受,现在没几家门店每天自己再蒸馒头了,社会分工的到来一定会让专业细分。一个店面甚至连锁体量都可能无法抗衡专业供应链机构。

一个店面不需要配件采购,与店面现在养不起一个二手车专员、新车销售是一样的道理。未来供应链企业一定会将配件、新车、二手车、保险、理赔集中化,然后开放简单接口到店面。

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