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经销商只要这波套路学得好,网点客户随便找!

经销商靠下游网点客户赖以生存,下游客户的数量和质量,很大程度上决定了经销商的总体销售业绩和利润贡献。

对于下游客户的开发工作也是持续进行的,毕竟极少有经销商对当地市场做到百分之百覆盖。而且,下游客户群体本身也是动态变化的,每天都有新店开出来。

经销商老板也清楚持续开发的必要性,但是,一直以来实际推进工作较为简单粗暴,往往是要求所有业务人员,都承担新网点的开发工作。也有老板会单独就每开发一个新网点,给业务员算额外提成。然而这样做业务人员对新网点开发责任感不强,开发效率也低。即使是新开发的网点,死亡率也很高,往往进过一次货后就再也没消息了。

新网点的开发效率低,不能怪业务人员,更不能怪网点本身,主要原因是经销商在新网点开发这个问题上的操作思路过于简单,缺乏整体的规划性和推进系统,也缺乏相关的量化标准和动作流程,没有什么开发策略。

在新网点开发这个问题上,有些基本的流程和套路还是得要有的:

1.明确终端类型

即在当地有多少种终端,例如大卖场、连锁超市、百货公司、烟酒店、小超市、餐饮小店、连锁餐饮店、菜市场小店等等。

2.各类终端的总数

虽然不会做到百分之百的开发,但至少得知道在本地各类型终端的总量有多少。

3.覆盖率的目标设定

也就是铺市率,这个铺市率分为两个指标:一个是在各类终端里的铺市率,例如在百货公司类终端的铺市率;还有一个是总铺市率。基于自己的实际服务能力,设定一个合理目标即可。

4.网点质量目标

不但要有数量目标,还得要有质量目标,下游客户的质量,主要体现在两个方面:一个是高端产品及新产品的占比,一般来说,高端产品和新产品的占比能达到20%以上,就算合格了;再有一个是合作关系的等级,是关系一般、关系较差,还是关系较好,这个合作关系,也就是客情,直接涉及到订单数量、陈列位置乃至结算效率。

5.开发目标的基本设定

不可能百分之百全部覆盖,铺市也是选择性地铺市,那么,这就得设置对应的开发目标,也就是什么样的客户值得去开发,一般来说,要基于这几点因素:

1.所在的位置,与当前正常送货路线是否重叠,若是位置过于偏远,专车跑上几十公里路,就为一个超市送三百块钱货,这样的赔本买卖不能干;

2.门店的信誉,这个需要进行打听,信誉糟糕的店老板不能打交道,不然没法确保利润,甚至能否正常收到货款都成问题;

3.该门店的主要客户群体类别与消费档次,与公司主推产品之间是否存在匹配性。比如说:指望老工厂家属区的超市来主推进口高端红酒,就走偏了。

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