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原创 | 子公司财务总监如何免受夹板气?

本文

导读

子公司CFO的工作难度甚至比总部CFO的工作难度还要大。为什么这么说?因为子公司的CFO兼具双重身份。第一重身份,他由总部外派到子公司,代表总部履行监督职能。第二重身份,他要站在子公司的立场帮子公司CEO去完成经营目标,这是他的服务职能。当这两种职能发生冲突时,子公司CFO就会要陷入困境之中。

(一)双重领导与双向汇报

子公司财务总监工作具有双面性,第一,要代表集团履行监督职责,第二,要站在子公司立场协助子公司总经理完成经营目标。这两个维度决定子公司财务总监具有受双重领导的属性,既要接受总部财务总监的领导,又要接受子公司总经理的领导。

我们可以对总部总经理、总部财务总监、子公司总经理、子公司财务总监这四个人划出两条管理线。

主线:子公司财务总监向子公司总经理汇报,子公司总经理向总部总经理汇报。

辅线:子公司财务总监向总部的财务总监汇报,总部财务总监向总部总经理汇报。

在这个管理结构中,总部的总经理居于塔尖,总部财务总监、子公司总经理都只需对其汇报。唯有子公司财务总监居于末端,既需要对子公司总经理汇报,也需要对总部财务总监汇报。

稍加思量就会发现双重领导模式有其天然的弊端。如果总部财务总监与子公司总经理的意见一致,子公司财务总监开展工作无恙;如果总部财务总监与子公司总经理意见不一致,子公司财务总监很容易受夹板气。

(二)情商要高

从管理原则看,一个人最好只对一个上级负责,这样汇报关系和管理线条最流畅。双重汇报关系导致子公司财务总监角色定位尴尬。这种尴尬主要是由于子公司财务总监的人事关系和利益关系决定的。

子公司财务总监的组织关系往往留在总部,但他利益关系又在子公司。譬如,他拿多少年薪,拿多少年终奖,多数情况下要与子公司的规模以及经营业绩挂钩。这样一来,他代表谁工作,要听谁的,怎样平衡个人的利益,有时会变得纠结与拧巴。

照顾到方方面面的利益不是件容易的事情,把所有利益关系都处理好并不轻松。做好子公司财务总监需要较高的情商。情商高不好量化,自然不易作为评价子公司财务总监是否称职的标准。在某种程度上,做好子公司财务总监所具备的职业素养甚至超过总部财务总监。

(三)免受夹板气的四字箴言

当子公司总经理与总部财务总监观点对立时,子公司财务总监要如何表现才能算情商高呢?我建议灵活运用下面的四字箴言:瞒、推、拖、忍。

子公司财务总监不要把所有的信息都告诉自己的两个领导,给自己留一点空间,就可以灵活运用信息不对称腾挪躲闪。

对于子公司总经理或总部财务总监提出的要求,要细细思量后再决定是否承接。做不到的事情、或答应一位领导后会让另一位领导不快的事情要尽量推掉。与其事后为难,不如事先争取主动。

直接拒绝领导是危险的,实在为难不妨先答应下来。但答应后不要立即就办,能拖则拖。也许拖一段时间后事情就会出现转机,急事缓办、大事缓办就有这方面的考量。

子公司财务总监兼具监督与服务职责,稍有差池会受到来自两头的指责。自尊心太强、过于敏感的人不适合做子公司财务总监,忍得住、放得下、看得开,才能做得稳。

(四)应对总经理非理性要求

子公司总经理按理说应按照总部的要求行事,实际情况是个人的利益不见得和集团整体利益总能保持一致。如果子公司总经理有自私的利益诉求,道德风险、逆向选择难以避免。此时,子公司财务总监该怎么办?

子公司财务总监如果无原则地配合子公司总经理,这等于在隐瞒总部做不道德的盲从。现实在于,如果子公司的财务总监不听从子公司总经理的话,而是摆出总部名义对抗之,他往往会干不长。因为子公司总经理拥有更多的话语权,他很容易向总部数说自己的财务总监工作不配合,或者说他工作能力不行,或者说他不能融入公司文化。无论哪个理由,子公司财务总监都可能会被撤换掉。

子公司财务总监一味迁就子公司总经理也并非就是好选择。处理冲突性事件时总需要有一个度。如果子公司总经理很过分,作为财务总监他不能一味迁就。过了,对总部不好交代,说不定还会有自己的责任。

度怎么把握,就此做个总结吧。只要子公司总经理所作所为不违法,在不能劝服的情况下,子公司财务总监都要尽量配合。如果子公司总经理到了违法边缘,子公司财务总监就要留心了,不可盲从。

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