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【干货】详解太古、凯德、华润等大佬精细化运营管理

本文详解万达、华润、凯德、太古、中粮等地产大佬的物业管理体系,剖析其购物中心运营管理——精细化管理实践要点,有助于为运营管理者提供实操指导。

一、万达物业管理

经过三代产品的蜕变,具备成熟商业体系的第四代产品正在升级。

目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式:

万达之所以可以如此快速发展壮大得益于企业对于资金、项目、租户等各方面的管控模式:

万达集团业务的管控模式从原先模块化管理——职能化管理——流程化管理的三个阶段

07年以后进入流程管控模式阶段,形成“集团+项目公司”的管控结构:

风险提示

1、快速扩张带来项目质量缺陷,后期维修面临一定的压力设计不精细。很多东西都需要整改、确定;工程施工质量不精。需要大量的时间和金钱进行后期维修。

2、对于地级市以下城市选择,可能面临当地购买力偏弱的局面:当地购买力有限,无法支撑大体量的商业项目;对于偏远城市的选择,可能造成品牌商家不够,主力店欠缺的局面。

3、人员配置无法跟上企业扩张步伐,导致项目管理失衡目前中国商业地产物业人才欠缺,短期培养无法满足企业的需求人员素质的参差不齐,滋生腐败现象的产生。

万达物业管控特点

组织机构:商管公司承担管理责任;

财务管控:年度预算,其中人力资源费用占比最大超过45%,能源费约45-50%,工程维护10%;

人力资源:自招,与专业外判公司结合。培训力度弱;

质量控制:ISO贯标,标准化流程。

二、华润物业管理

华润产品线与物业管理

“集团孵化型”的内生式发展促成华润具备两个相对稳定的产品线——“住宅+城市综合体”

城市综合体方面:万象城已经成为华润置地“品牌代言人”

华润置地采取”总部+城市+项目”两层管理制度,总部对于城市公司使用战略型管控模式,以指标考核作为管控落脚点

具体项目操作中采用矩阵式管理模式,对于运营项目实施灵活管理。

华润置地物业管控特点

组织机构:一个目标,两个责任人。物业管理公司对外虽然是独立公司,没有硬性考核指标,目前还承担华润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理;物业组织结构为通常的六部一室;

财务管控:年度预算,物业管理成本约6000万,其中人力资源费用占比最大超过40%,能源费约30%,工程维护10%;

人力资源:员工自招,培训力度大;

质量控制:ISO贯标,标准化流程。

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