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【品牌密码】海底捞:如何让员工为自己而战?

文/施永宏

本文是海底捞联合创始人、董事施永宏的一个分享摘要。我们认为,海底捞之所以成为中国餐饮业的翘楚,是因为其践行“以人为中心”的价值理念。不把焦点放在企业收入和盈利上面,而是把工作重心放在满足员工需求上,再转而要求员工把工作重心放在满足客户需求上。

一、我们不做正宗的,我们做好吃!

我们一直跟着消费者的变化而变化。永远围绕着消费者的需求调整各种政策、战略,包括口味。成都人会说海底捞的火锅一点都不正宗,但是我在北京看到北京人喜欢吃、上海看到上海人喜欢吃就行。

在企业发展的起步阶段,部门和门店之间会形成一种合力,但随着规模越来越大,合力就变成了分力,导致失去市场的机会。门店抽调出员工组建职能部门,可随着规模扩大,职能部门的工作变得乏味、单调,这些部门就变成温水煮青蛙,没有活力。

其实在企业的人力成本中,最不可忽略的是管理成本。来自组织间的内耗,各部门之间责任推诿,相互埋怨,是造成成本上涨非常重要的因素。

我记得,在组织变革之前,门店在切一个澳洲牛肉,切到四分之一的时候,发现有一块淤血,就通知中央厨房,中央厨房找采购,采购去找供应商,那供应商说,我怎么办?我去退给海外?

其实就是一块牛肉,哪怕扔了,损失的只是牛肉的成本,但部门相互推诿,害怕承担责任,造成这块牛肉的成本到底是多少无法估量。

所以,这是我们要进行组织变革的决心。

二、海底捞的组织瘦身

海底捞最开始企业小的时候什么部门都没有,后来慢慢发展,从门店抽调员工组建了财务部、人事部、工程部等等各种部门。

门店员工到职能部门之后,有发展瓶颈。就那么几个人,往上走是不可能的,最后导致一个恶果:大家是凭资历而不是能力。以前大堂经理要人力资源部审批,你坐在办公室都不知道提拔的是谁,你怎么审批呢?

2012年第一次提出的口号是“职能部门从管控变服务”,不是去控制运营部门而是去为业务部门、运营部门服务,绩效由服务对象来评价。

后来人力资源就独立为公司,不仅为海底捞还为同行提供服务,把职能部门从成本中心变成了利润中心,甩掉了沉重的包袱。而且,这个部门员工收益比以前高,更有动力去发展。

当年改革后,整个人力资源部门的人从134个到70个。但以前一年的招聘量是两三万人,今年微海咨询的招聘量是十万人。

财务也是,成立了海晟通咨询公司;工程部做成了“蜀韵东方”,是一个工程公司;中央厨房做成了蜀海供应链;原来炒料,做成了颐海,独立出来在香港上市,现在市值大概120亿港币;信息部也是,我们跟用友成立了“红火台”,专门做餐饮技术信息的研发,也对外开放。

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