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柳井正:如果你的公司有这个风气,那就离破产不远了

企业经营者如果未能兑现自己的承诺,没能尽到该尽的义务,即使赚了很多钱,也是毫无意义的。他们必须意识到,一家企业,如果只求结果没问题,这家公司就不能长久维持下去。

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目标越高做的事越具革新性

要想进行革新,经营者就必须进行实践。第一步就是要“抱持高远的目标”。

在组织中进行革新所必需的高远目标是指“用常识所无法想象”的目标。

回顾迅销的历史大家不难发现,在公司需要大胆飞跃的时期,迅销总是为自己制定销售额达到当时3~5倍的长期目标。

这样做有什么意义?那就是使我们从“延续现有做法”这个思维定式的桎梏中解放出来。

例如,当销售额是1000亿日元的时候,如果我们制定的目标仅是当时销售额的1.1倍或1.2倍,要实现这样的目标只须延续销售额为1000亿日元时的创意和举措即可。

但是,那样的创意和举措恐怕其他公司也想得到,做得到。

这样一来,就会与其他公司陷入同样的竞争,最终将导致风险增大,甚至连销售额增至1.1倍、1.2倍的目标也难以实现。

如果我们把目标定为销售额提高到3倍,即3000亿日元,会出现什么结果?很显然,我们必须转换思维方式。

比如,那会让我们意识到,如果我们的品牌只有少数人知道,而不是全日本人都熟知的话,我们就将无法实现这个目标。

由此我们还会进一步想到:“无论我们在郊外开设多少家店铺都无济于事。所以我们必须在日本服饰流行的最前沿——东京原宿这样的地方大获成功。”

可能还会让我们想到:“店内光陈列进口商品是不行的,因为那是别的公司也能做到的。”

“我们必须创立自己的品牌,所有商品必须都是自己公司的产品,而且,由于日本顾客非常注重商品的质量,我们的商品还必须达到能够让所有日本顾客满意的高标准。”

这就要求我们在中国的合作工厂的生产水平必须达到世界最高水准。

这一目标,如果仅凭我们的成员从日本本部向在中国的工厂下达指令是不可能实现的。还须聘请在日本纤维业界工作过并拥有高超技术的人作为“技术顾问”亲临现场指导。迅销必须与中国的合作工厂构筑真正的合作伙伴关系,互相配合,共同致力于技术的提高”。

确立高远的目标后,以上的这些想法自然就会被激发出来。

接下来就是将我们脑海里所描绘的东西付诸实践。寻找可行的方法,并不断努力直至成功。在这一过程中就会产生革新,而这样的革新又会创造顾客,帮助我们实现自己树立的高远目标。

这些革新的成果成为企业的秘诀,而且,这些秘诀又将被应用到其他商品的销售上。

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