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美团的“贪吃蛇”逻辑

文|财经无忌陶魏斌

互联网是创新的试验田,但也是一个啤酒桶,源源不断地制造着泡沫。美团,这家以做团购起家的公司,正在通过不断扩张业务线的方式,在短短七年时间里,成长为中国互联网行业中的巨无霸型企业——但因此也在变得“面目模糊”。

美团最新的一次扩张是在几天前,收购了共享单车摩拜,后者虽然曾经被视为具有不错的未来空间,但终因不堪沉重的运营成本而不得不向资本投降。

这笔让外界惊讶的收购,在美团看来似乎“合情合理”:一方面美团的王兴本身就是摩拜的投资人,另一方面在出行服务上,美团已经布局打车业务,再衔接上共享单车,看上去也不错。

美团就像蠕动的“贪吃蛇”:团购、外卖、酒旅、打车、共享单车……等一系列的业务或延伸或吞并。事实上,诸如美团这样的成长逻辑,在中国并不长的互联网企业发展史中并不多见——有一部分人把乐视和其归为一类,这显然是美团不乐意见到的。

1、

4月11日,晚上,王兴带着摩拜的三位核心高管,去参加了摩拜的全员大会。而在白天,远在江苏无锡,当地工商部门约谈了外卖大战三人组:美团、滴滴、饿了么。在上海,向滴滴发动打车攻势后,126公里之外的无锡,滴滴向美团进行了回击。

美团做打车业务最早是在南京上线的,南京人民在过年前享受了一段很长时间的“1分钱打车”福利。

但在凶悍的补贴之后,除了让大众知道美团上线了打车业务之外,事实上并没有对市场格局产生太多的影响——用完了美团的“1分钱打车”名额后,人们还是习惯用滴滴来打车。

抛开用户的使用习惯和价格问题,有时候决定用户打开哪一款叫车软件的关键是车辆的多少以及产品使用体验的差异。而在这些方面滴滴显然具有明显的优势。

在用车高峰期,能打上车比什么都重要,即使这个司机服务不尽如人意,那又怎么办呢?这个时候已经没时间讨论消费升级了,用户需要的只是基础服务,那就是:尽快给我一辆车。

规模效应是打车应用最大的竞争壁垒,这同时又是一个马太效应的场景:车子越多,乘客越愿意使用,乘客使用的越多,司机接入的也就越多。

2、

虽然在理想化的逻辑上,王兴和他的美团认为,既然已经知道需要去某一家餐厅,那就再提供一个打车服务吧,或者说,我既然已经把你要的外卖给你送过来了,那我也可以把你送去某一个目的地。

听上去好像挺对的,但无论是人还是货,即使都是物理意义上的移动,但在商业逻辑和服务细节上,却可能存在千差万别。

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