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追问薛峰:为什么是厦门万科?

万周按

4月16日万周刊发了厦门万科转型与创新机制调研《城乡建设与生活服务商:厦门万科样本》(?可点击查看),今天我们继续追问这次转型的“产品经理”——厦门万科总经理薛峰,他如何推动了厦门万科的转变?

▲薛峰(右)接受本刊采访

“新业务肯定不是配套”

万周问:大家说因为厦门岛内拿不到地了,做新业务是被逼的。但是这几年厦门万科核心业务销售额也在快速增长,所以也有人认为这个说法当时只是推动思想变革,营造危机感、紧迫感的说辞,是这样吗?

薛峰:不是说辞。在转变的过程中,我们核心业务确实很长一段时间没动。当时南方区域区首张纪文给过一个说法,让我触动很大:在厦门土地资源这么稀缺的城市,一平米土地都不能浪费,都得挖掘净它的用途。这是我在金域华府着手第一个试验田的原因。在2013年之前,厦门万科只有金域华府项目有3.3万平米的自持,我就组建了一个商业管理部,找几个人琢磨一下3.3万平米到底怎么办。

做的过程中,核心业务依然是我们的主题。2013年我们还提出“闽南全布局”的概念,年底核心业务在高峰时拿了两块地,拿完之后市场突变,2014年就考虑怎么救泉州万科城、漳州万科城。直到2014年底,市场慢慢活过来,之后核心业务继续布局。核心业务在厦门拿地比较难,但是我们可以在环厦门发展,在厦门择机拿地。这几年核心业务一直正常发展。

但是区域一直叫我们不要做成“环厦门公司”。那我们如何在厦门持续发展?2014年我们就选了几条线:公寓、商业、教育,那时候其实没有考虑办公。2014年商业管理部大概20来个人,那就是我们所有的新业务同事。2015年,商业管理部开始裂变,吴迪的团队就变成了独立的公寓部;在公寓发展后期,我们组建了联合办公团队,吴少杰和梁卡嘉领衔;与此同时,最早的商业、教育业务也各自发展起来。

问:厦门万科试验田是怎么运作的?你一开始找几个人去试验田探索新业务,说服和思想动员难吗?

薛峰:其实一开始就那么三四个人,作为一个管理层,总有点人格魅力,总能挑出来几个人。我2014年是分管设计、销售、商业的副总,当时主要以我分管的部门做孵化。我是在公司组织活动时,跟现在厦门泊寓合伙人吴迪谈的,当时他是设计部设计师。2015年上半年之前,我没做什么全公司的动员或氛围工作,我也没指望大家理解这件事情,我自己清楚就好了。当时都是试验田那几个小分队在埋头做,他们跟核心业务几乎没什么交集,都在一个相对独立的氛围里面。

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