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麦当劳汉化 | 封面故事

来源:中企资料图

如何督促长期恪守标准体系的麦当劳在新消费思维下突围,中信更像那条鲶鱼。

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文|《中国企业家》记者梁宵编辑|徐昙

麦当劳在中国的故事是从土豆开始的。这种按部就班的发展模式在站队“国家队”中信之后,开始发生了改变。

1988年,麦当劳找到了它的薯条供应商辛普劳(Simplot),在此之前,两家合作已有30年的时间,不过,当麦当劳提出要进军中国市场,需要辛普劳提前到中国种土豆的计划时,后者一口回绝了——与其说这是商业投资,倒不如说是一场冒险——当时的中国刚刚步入改革开放初期,对外资企业来说是一个蓬勃但陌生的市场;更重要的是,种植要从土豆种苗开始,经过几代成型,整个过程需要四年的时间——谁知道四年之后会发生什么?所幸最终,麦当劳说服了辛普劳,否则,它在中国开店的计划或许还要再推迟。

加快发展,是摆在张懿宸这位麦当劳中国新晋董事长面前的首要难题。 摄影:程泉

张懿宸第一次听到这个故事,是在他以麦当劳中国新控股方的身份与管理团队见面的时候,当时两种感受兼而有之:一方面对麦当劳严格的品质管理、标准的全球供应体系赞叹不已,但另一方面他也在想,如果固守这样的全球供应模式,是否会影响未来麦当劳的发展速度呢?

这种感觉或许也预示着麦当劳在中信入主后的状态:一个长期恪守标准体系、流程的跨国公司,如何在中国新消费模式下提速、创新与试错呢?老套路和新思维之间的博弈-平衡不可避免地启动了。

中信更像那条鲶鱼。一直以来,麦当劳都以全球统一的标准化著称,它的创始人雷·克洛克(Ray Kroc)创造了沿用至今依然行之有效的“麦当劳体系”——成为品质连锁的一个典范。这保证了它在全球近4万家店铺每天卖出的上亿只汉堡都有统一的品质,按照其规定的操作流程,工作2个月和工作20年的人炸出的薯条味道没有什么不同。海底捞创始人张勇曾表示在餐饮行业中只有两家企业称得上一流,其中之一的麦当劳“流程制度管理没的说”。

不过,“没有什么比成功更容易让人后退”,这是克洛克时代贴在麦当劳总部墙上的一个标语,现在或许可以用来解释它眼下所面临的问题——它一以贯之的“体系”赋能的模式正在经受来自中国市场的考验:这个市场很大,但消费者的心思却越来越难以把握,而一波接一波变幻的互联网生态也在冲击着那些如它一样的传统巨头。

“麦当劳无疑是全球连锁快餐第一品牌,但它明显在中国是落后了,不仅是第二,还是差距很大的第二,一定要想办法快速追赶超越。”这是摆在张懿宸这位麦当劳中国新晋董事长面前的首要难题。2017年1月份,中信股份、中信资本和凯雷投资集团与麦当劳签署了中国区业务的收购协议,新公司“金拱门”成为麦当劳在中国的唯一特许经营商。其中两位操盘手——中信资本董事长张懿宸和凯雷亚太区董事长杨向东,两人从高中时期就是好朋友——1982年,杨向东初到美国的第一餐,吃的就是麦当劳,而“做东”的人正是张懿宸。

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