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如何运用阶梯式股权来吸引优秀人才?

阶梯式股权结构带来稳定性,顺畅的沟通机制带来柔韧性。玩好股权杠杆,不光是授予了员工管理企业的权利,同样也是授予了他管理企业的责任与义务。

让员工手持股权的钢鞭,

名正言顺的管理企业

企业创始人对股权的心态,决定了这家公司未来是否可以走向更好。我喜欢用父亲对孩子的心态,来类比企业CEO对企业的心态。

孩子是父亲一手带大,整个过程充满了艰辛和情感,创始人对自己的企业也是如此。不同的是,父亲为了孩子将来有更大的发展,一定会让孩子走出去,跟老师学,跟朋友学,跟社会学;那企业CEO对企业呢,是否能做到该放手的地方要放手,让这个企业跟着更靠谱的人一起成长?并不是所有的企业家都能做到,但我一直坚持这个理念——企业发展到一定程度,是必须让更有能力的人来管理的。

没有人会无缘无故的替你管教孩子,所以我们称“老师”为“老师”,就是要给“老师”一个受认可的名分,老师就是有权利和义务来管教孩子的。那企业呢?我们也要给有能力的人一个名分来管理,这个名分最重要的组成部分就是股权,以及因为股权的不同带来的话语权、级别和待遇的不同。

从我创业的那天开始,我们公司持股的兄弟就分为创始人和合伙人两个级别。创始人就是那帮为了和我一起创业,扔下孩子和老婆,义无反顾地跑到北京的那拨人,这帮兄弟的股权份额相对多一些。合伙人,是那些看好企业的未来,辞掉其他工作,中途来到我们这个公司的这拨人,他们能力突出,仅仅用工资无法长期的留住他们,所以这些人可以通过自己的业绩逐渐赚取公司的股权,同时也会增加他们的离职成本。现在算起来,拥有股权的兄弟,已经超过20了。创始人和合伙人这个群体,共同构成了我们公司的基石,稳定性非常好。

为了更多的吸纳人才,给合伙人留出更多的空间,我们曾经以10倍的价格,借钱把天使投资人手中的股权给回收了,进行再分配。现在我们公司还有一部分期权池,是留给那些新进高管的。

用沟通机制来巩固持股员工的权利和义务

我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误,就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了,重点是通过授予股权的过程,结合公司机制,赋予员工管理企业的权利和责任。

比如说,我们每周六上午十点,有公司合伙人级别的例会,风雨无阻。在这个例会上,我们会把公司所有的员工情况,绩效考核、研发等等内容全部通报一遍。所有合伙人级别以上的员工全都有这个企业重要事情的知情权,让他们觉得这公司就是他们的,他们得管,他们得顾。其实早期,这拨兄弟也不太认这个股权,但是通过这个机制本身,他们觉得这不仅仅是一个钱的问题,还是个身份,是个荣誉,得争取才能得到。我们还有第二个会,就是年度高管的研讨会,一年两次,一次春节,一次在十一。所有的高管都有平等的参与权和表决权,让他们自我的感受越来越明显。

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