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范厚华:如何将企业家思想转变为组织意志?

CamelPlan骆驼计划
04-17 09:22
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作者:范厚华

骆驼计划平台创始人、总裁,传世智库资深研究专家,以客户为中心的实践者、推行者,组织意志研究与推广者

《金刚经》中有一个词语叫「法无定法」,放到今天来理解就是「世界上没有恒久不变、绝对正确的方法和道理」。放在管理科学的领域,也可以理解为这世上没有绝对正确且适用于各种场合的管理方法。在当今科技飞速发展的时代,很多当初的国际巨头、百年企业都倒下了,似乎每一种管理方式都不能够支撑一家企业长存于世。

在道家哲学中也有一个词语,叫做「万法归宗」,即「万事万物尽管形式上变化多端,其本质却不变,最终都归于道」——这个「道」自然也可以是管理的「道」。那么,在管理科学上,是否真的有不变的本质呢?我认为有。华为就擅长于管理之道的归纳、发展和提升。《华为基本法》中便蕴含了这种管理最基本的「道」,即便华为多次变革、重构管理体系,但它最基础的管理原则没有改变。

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2018年3月20日,心声社区发布任总签发的总裁办电子邮件《关于<华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)>公开征求意见的通知》,以及87页“华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)”PPT,面向华为公司全体员工征求意见。

原文中说:“为支撑公司长期战略,适应未来公司业务管理的需求,针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求,经过近一年的高层酝酿与研讨,人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》(后简称“总纲讨论稿”)。

总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验,识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上,结合公司发展的新愿景与目标,提出了公司业务管理与组织运作的新模式,并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。”

根据心声社区发布任总签发的总裁办电子邮件《任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话》(2017年8月7日),华为公司未来的价值创造要以客户为中心,聚焦在万物互联的ICT基础设施和智能终端优势领域,汇聚内、外优秀价值链资源,成为智能社会的使能者和推动者。万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果,未来的价值创造来源于“以客户需求和技术创新双轮驱动”,华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享,包含对外价值链和对内的价值链。

同时文中指出,华为公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作,是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,要统一思想,但也要耐心改良。因此,华为要认真总结,三十年来是如何种好一棵大树的,让历史的延长线给华为启发,如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观;下面是共同的平台支撑,就像一片土地,种着各种庄稼;中间是差异化业务系统。

文中还强调,共同的价值观,是华为共同发展的基础;有了共同发展的基本认知,才可能针对业务特点展开差异化的管理;共同的平台支撑,是华为在差异化的业务管理下,守护共同价值观的保障。

本人认为《华为公司人力资源管理纲要2.0》,将对华为未来10年甚至20年的发展产生深远的影响,将保障华为从“一棵大树”到“一片森林”的改变,是华为管理创新的又一里程牌。

回顾华为过去20年的发展史,是什么保障华为从“一颗幼苗”成长为“一颗大树”,又是什么成就了管理体系的形成和发展呢?本人认为就是《华为基本法》,《华为基本法》是一部企业管理的经典法宝,凝聚了企业管理的基本常识和基本方法,还揭示了企业管理的诸多本质和基本政策要求。

今天让我们来重温《华为基本法》,但愿可以给苦苦寻求企业管理真金的企业家和管理者们,提供一种不一样的思路,如何从人治走向法治,如何将企业家思想转变为组织意志,并且以规则的确定来应对当今世界经济和技术发展的不确定性。

一、《华为基本法》的背景、目的

据查,1994年,由于C&C08机的研发成功,华为采取人海战术,大面积进入农村市场,随着销售、工程人员的急剧增加,华为公司的员工从1992年的不足200人,增加到800人,1994年的销售额也达到近9亿。到了1995年,公司员工增加到约1500人,销售额达到15亿。随着市场和网络的扩张,营销、产品与服务的管理都变得日益复杂,农村市场也逐渐饱和,导致人员管理难度增加。与此同时,城市市场呈现出巨大的需求和市场空间,公司开发出面向城市市场销售的产品,主动开展农村包围城市之战,同时开展海外市场调研,启动海外市场,公司管理宽度也随之扩大,竞争越来越激烈,从产品研发到市场拓展都面临着巨大的管理难度与挑战。另一方面,如何对营销、产品、研发等人员的业绩进行有效的评价并及时激励等亟待解决的问题,对管理深度也提出了新的要求。

在华为发展的新形势下,1996年3月,由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。随后,确定运用《华为基本法》名称,专家小组起草了《华为基本法》的基本框架,确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。又经过1997年一年的讨论、修改,基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿,据查基本法一共前后进行了10次删改,此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了2年时间。

根据基本法起草人之一的黄卫伟教授的观点,基本法实际上要明确回答三个基本问题:

1、华为为什么成功,华为过去成功的关键是什么;

2、在新的竞争环境中,华为面临着什么样的挑战、危机,过去成功的要素之中,哪些能够继续保证企业的成功,哪些已经成为企业成功的障碍;

3、华为未来成功要靠什么?

起草《华为基本法》的过程,实际上是对华为取得现有的成功的总结,同时也是一个对华为发展再认识的过程。更为重要的是,这种再认识过程将为华为未来的发展指明方向。(参考自《华为基本法又火了!抛弃还是继承?》)

华为任总:当我们还依赖于人才,依赖于技术,依赖于资金时,我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲,我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖,才能科学决策。我们起草基本法,就是要建构一个平台,构筑一个框架,使技术、人才、资金发挥出最大的潜能(《华为的红旗到底能打多久》1999)。

针对专家意见提出,《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则,要确立明确的企业共同的语言系统,即核心价值观,以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。

近4年来,我有趣的发现,很多企业正处于当年华为成长期的烦恼和痛苦,一直在寻找解决管理之痛的良药。

二、《华为基本法》的内容与作用

让我们一起看看《华为基本法》的内容,总共分为六章。

第一章,公司的宗旨。本章主要确定了华为的核心价值观,华为基本目标,以及公司成长的方向、目的和动力,还包括价值分配的形式、原则及合理性。

第二章,基本经营政策。本章主要确定了华为的经营重心所在,包括经营方向、经营模式、资源配置、战略联盟和服务网络等。本章还在研发方面制定了研究开发的政策、系统;在市场营销方面找准了华为的市场定位,并制定了一系列市场战略。同时,本章还在华为的生产方式、理财与投资方面制定了相关原则。

第三章,基本组织政策。本章规定了华为组织内部的基本原则,大到组织建立的原则、组织结构建立的原则,小到职务建立的原则,以及管理者的职责,都有明确的规定。尤其对组织结构的基本设立和演进方向都做出了规定,对高层管理者的职责、行为准则及其决策制度建立的原则,都有着明文要求。

第四章,基本人力资源政策。本章规定了人力资源的管理准则,即公平、公正、公开,明确了员工的义务和权利,以及员工考核方式的准则。除了基本的管理准则,还确定了人力资源管理的主要规范,例如招聘、录用、解聘、辞退、报酬等,还制定了晋升与降格、人力资源开发培训等的规范,为「以奋斗者为本」的理念打好了地基。

第五章,基本控制政策。本章明确了管理控制的方针、原则和目标,建立了质量管理和质量保证体系,规定了预算控制、成本控制的基本原则,同时对业务流程管理、项目管理、审计体系、事业部、危机管理都制定了基本的控制政策。

第六章,接班人与基本法修改。本章对华为的继承与发展、华为公司接班人的要求及产生过程制定了相关规定,同时规定对《华为基本法》修订的过程需要贯彻「从贤不从众」的基本原则。

根据《华为基本法》的内容,我们可以看到大量关于华为管理最基本的原则和制度的规定。基本法起草人之一的吴春波教授认为,基本法提出了一整套价值创造、价值评价与价值分配理论(第一章第四部分),它不仅修正了自亚当·斯密为代表的古典经济学提出的至今仍流行的价值学说,并在四要素学说(劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值~第十五条)基础上,提出了价值分配的理念(第十七~十九条)。这一创造性的提法,回答了后工业社会困惑人们的难题。

基本法起草组组长彭剑锋教授认为,华为发展到面临二次创业,要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题,以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。基本法便是一整套「二次创业理论」,基本法为华为成功地实现「二次创业」作了充分的理论准备,它或许是华为完成二次创业的里程碑。(参考自《华为基本法又火了!抛弃还是继承?》)

彭剑锋教授列举了《华为基本法》在三个方面对华为的贡献:

第一,帮助企业家完成了管理体系的系统思考;

第二,帮助华为建构制度性顶层设计,成功从机会导向转向战略导向;

第三,解决了企业成长的动力机制问题,构建了企业的价值管理体系,凝聚企业利益共同体。

在整部基本法的讨论、修改的过程中,基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了,这才是基本法最根本的作用,统一管理者的思想。

当然,华为企业价值体系的形成是一个长期持续的过程,这个过程是在动态发展和不断完善的机制下运行的。

1998年,《华为基本法》定稿;

2005年,在《华为基本法》的基础上进行升华与优化,重新定义华为的愿景、使命与发展战略、全球品牌战略、业务融合战略等;

2009年,华为六大核心价值观讨论,最后确定华为核心价值观为:艰苦奋斗、成就客户、开放进取、自我批判、至诚守信、团队合作;

2010年,系统总结华为管理哲学,确定华为管理哲学:开放、妥协、灰度,核心价值观为:以客户为中心,以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判;

2012年,形成华为人力资源管理、业务管理、财经管理三大管理纲要,使「以客户为中心,以奋斗者为本」的理念落地,并随后逐渐全面推行。(参考自《华为基本法又火了!抛弃还是继承?》)

让我们一起看看《华为基本法》的历史作用:

1、《华为基本法》是华为的基本管理纲要、指导思想,蕴含成长逻辑

《华为基本法》是中国民营企业走出混沌,完成系统思考的标志,其中的华为管理哲学在不断地优化、演进,这种管理哲学在华为核心价值观的形成过程中起到了最关键也是最基础的作用。华为基本法中的许多思想,实际上是后续华为的整个管理方向、管理政策、管理制度的指导思想。无论是现在的核心价值观,还是管理哲学,都是在基本法的基础上经过一次次优化而发展起来的,可以说是基本法中指导思想的延续。任总后续的一系列讲话,无一不是对基本法中管理理念的强调、升华与进化,再加入技术、产品、业务发展的现状和趋势分析、逻辑阐释。在《华为基本法》里,我们可以找到华为背后的成长逻辑。

基本法是一份企业信仰、企业价值、企业管理的纲领性文件,经过了高度提炼与概括,是思想性、政策性、指导性文件。虽然基本法不能直接操作公司运转,但华为每一部门的操作体系与文件体系无一不是在对基本法深入理解与剖析后制定的,这又是华为管理水平的体现和值得学习的地方,从思想、方向到理论解决顶层设计,又从战略、方法、流程和操作指导等解决落地问题。

2、基本法促使了华为组织意志的形成,约束人性弱点,激发人性优点,解决内驱力问题,激发员工潜能,让公司「力出一孔,利出一孔」,是华为的灵魂。

《华为基本法》在整个方向性上为华为指明了未来的道路,同时也在思想上为华为统一了价值观、解决了管理有序和按规则办事的问题,为企业的奋斗者构建了价值体系和人才发展的体系。《华为基本法》运用规则、制度来约束人性的弱点及克服人的惰性,把华为人都培养成奋斗者,不但让华为的干部加深了对整个产业的理解、对公司定位的理解、更认清了正确的个人价值实现方法与成长路径,给全体员工构建了一个对未来的憧憬与梦想,主动激发了全体员工的内在潜能,有效解决了员工自发工作的内驱力(我想工作、我愿意工作、我必须加倍工作、我一定要为客户创造价值并业绩领先),从几千人一起干,到十几万人一起拼命加油干。——这便是《华为基本法》的精髓,基于基本法构建的组织意志,保障了公司全体「力出一孔,利出一孔」。

任总在2013年新年献词中写道:「我们这些平凡的15万人25年聚焦在1个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。」华为从当初的一个国内的小公司,走到现在业界全球第一的位置,这便是「力出一孔,利出一孔」的威力。这便是华为从“一颗幼苗”成长为“一颗大树”的重要原因。

《华为基本法》统一了全体员工的价值体系和奋斗方向、形成了共同的组织意志,同时,华为的EMT宣言规定华为从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。《华为基本法》在思想上、价值观上把华为拧成一体,起到了最根本的作用,再辅以组织上和制度上的把控,华为就这样被拧在了一起,拧成一条粗壮的绳子。俗话说:「一根线不成团,万根线能拉船」,思想上统一了,行为上规范了,华为要做到「力出一孔」便是水到渠成。(参考自《黄卫伟:让我们谈谈华为基本法的现实意义》)

3、基本法是华为对全社会、客户和员工做出的承诺和宣言

基本法解决了公司内部驱动力、价值观的来源问题,更是对公司的未来、对全体员工、对现在的和未来的客户、对全社会作出郑重的承诺,华为把这份承诺以企业内部宪章的形式予以规范和确认,成为全体华为人的一份庄重的宣言。这种敢于从人治到法治,敢于制定规则,用规则约束并激励自己和管理者,这是企业家精神的体现。例如基本法中的第七条就明确了「我们以产业报国,以科技兴国为己任,以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力」——修身、齐家、治国、平天下,每个华为人都要保持自身的正念、传递正能量,让自身成长、让家庭幸福,同时基本法更强调对社会、对国家做积极的贡献。产业报国一直是华为人的共同追求,也是华为企业文化的重要内涵——这种对社会对国家的奉献精神、勇于承担社会责任并创造社会价值的担当,是华为不断强大并走向世界的重要因素之一。

企业变革无非分两类。其中,第一种类型是我们平时所说的战略转型。战略转型是指,当企业的环境发生了变化,包括客户需求的变化、竞争压力的增加等等,企业的业务模式就需要进行相应的调整。而在战略转型的背后,一定会牵引出组织机制、人员结构、人力资源结构以及文化等等一系列的调整。

三、《华为基本法》有没有过时

随着科技的不断创新和商业模式的不断突破,当今的市场千变万化,一个个「风口」随之出现,风来风去飘忽不定——即便如此,人性的进化却是缓慢的,管理人性和管理人性沟通是企业管理者永远不变的主题。很多企业家没有一个固定的前进方向,什么火了就做什么。一会儿做O2O,一会儿做互联网金融,一会儿又觉得AR和VR很火,想进入所有的科技产业或者利用风口赚钱。殊不知风口转换的节奏非常快,同时风口也是泡沫的集中池,往往很快便会沦为巨头进行资本竞争的场地。市场风云诡谲,但每一个行业的发展规律和常识,即管理之道是基本恒定的,每一个行业的最终胜利者,无不是注重企业的基本管理原则和方向,坚持企业发展的方向,坚守正确的核心价值取向,专注和创新,正确处理稳定、发展和变革的关系,一步一步推动企业走向世界的巅峰。

任总在《华为的红旗到底能打多久》中写过这样一段话:「大家知道,深圳经历了两个泡沫经济时代,一个是房地产,一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去,倒不是什么出污泥而不染,而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候,我们也有机会,但我们认为未来的世界是知识的世界,不可能是这种泡沫的世界,所以我们不为所动。」华为几十年如一日的坚守,才坐上了通信行业的第一把交椅。这种坚守,取决于全体华为人心中的共同理想、共同追求,也是共同信仰。如果要探究这种信仰的来源,翻开《华为基本法》,从第一条「追求」开始就已经在解决这个问题。《华为基本法》是任总「思想和文化是最大的管理权」背后的逻辑体现,不只是华为的管理纲要和管理原理,更是华为思想与精神的精髓,是把众多华为人凝聚在一起共同奋斗的灵魂。

业界很多人觉得二十年前的《华为基本法》已经失去了作用,但我作为经历了华为从1997年到2013发展进程的老员工,参加了华为农村包围城市的国内市场战斗(1997-2000)、国际化开拓(2001-2007)、全球化深耕(2008-2013),17年经历了从华为26亿销售额到华为2200亿以上收入的发展过程,深刻体会到《华为基本法》对当今华为发展起到的基础作用,每一次阅读2002年黄卫伟教授编著的《走出混沌》,情感自发而生:心生敬畏,感动流泪、热血沸腾。华为后续推行的一系列管理哲学、管理理念、核心价值观等等企业管理体系,以及华为近几年取得的好成绩,都与基本法有着密不可分的联系,在未来,华为还将在《华为基本法》、《业务管理纲要》、《财经管理纲要》、《人力资源管理纲要1.0》和《华为公司人力资源管理纲要2.0》的影响下继续向前。

2018年元月,我曾经受邀给某企业解读了华为基本法,大家对《华为基本法》的理解更深刻之后,纷纷都认同《华为基本法》在华为发展中所起到的关键作用,以及对自身企业发展管理制度性建设的参考作用。华为引进的是西方先进的管理体系,走的是很多西方公司走过的成功道路,但值得关注的是,华为成功的优化了西方公司的管理体系,建立了适合自身发展,具有东西方管理思想融合、管理文化融合的企业管理之道。我相信,恪守《华为基本法》中的各项原则、恪守核心价值观,是华为不重蹈西方大公司的覆辙的最佳保障。在当今世界变化日新月异的时代,人性的发展与演变却是相对稳定的,人性不变,基于人性而制定、对人性进行管理的《华为基本法》中的基本原则就不会过时。(参考自《黄卫伟:让我们谈谈华为基本法的现实意义》)

任总曾说:「有了正确的思想,才有了正确的方向;有了正确的方向,才有正确的理论;有了正确的理论,才有正确的战略。」《华为基本法》对华为成功的指导作用有目共睹,但在我们的很多企业,即便是大企业,依然没有类似《华为基本法》这样的一个企业的基本管理纲要或适应企业发展的制度性指导文件。这其实是大部分企业的普遍状况,很多企业对管理知识、管理技术和管理科学认知不足,管理科学的渗透度远远不够,大多数都是粗放型管理,或者说随性管理,如今天决策明天就推翻,公司管理者或员工只能围绕决策者转,而不是围绕客户转。我建议,各个行业有雄心壮志的企业和企业家,如果想取得更大的成就,必须要建立类似《华为基本法》这样的企业基础管理纲要,或是建立企业管理最基本的顶层设计、价值系统、政策系统。企业真正的危机,是道德与信仰的危机,一旦没有思想与信仰层面的凝聚力,企业的倒塌只是时间问题。一个企业要建造一支能够上战场的铁军,要打造一支「力出一孔」、有执行力的队伍,就必须保证有共同的价值观和奋斗目标,建立好大家都认同的企业价值与规则体系——这就要从思想和哲学上去把控。为此,中国的企业必须不断去探索企业管理的基本原则和成功的本质,《华为基本法》便是一个很好的参考例子,值得深入研究。

万物运转自有其规律。管理的「道」,其实关键就在于对人性的管理,如何把企业家的思想变成整个组织的共同意志,形成共同的理想与信仰,是值得我们不懈研究的事。《华为基本法》中对管理科学本质的体现,是管理的「万法归宗」,愿其能助企业家与管理者思考与借鉴。

与智者为伍,与善良者同行!

END

参考资料:

《黄卫伟:让我们谈谈华为基本法的现实意义》

《华为基本法又火了!抛弃还是继承?》

《走出混沌》

案例详解:作业成本法的运用及对企业的影响

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