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IBM的组织架构变革——从产品走向客户

现在你印象中的IBM是一家什么公司?科技公司?软件服务公司还是咨询公司。在近三十年之中,IBM在组织架构上有四次较大的变革,逐渐从一家商用机器公司转变为一家全球性的信息技术和业务解决方案公司。这几次的组织架构调整每次都有不同的特点。

一、以应对日本竞争对手而进行的战略性分权

上世纪80年代初,由于科技的迅速发展,给微电子技术领域带来空前的机遇,产品周期更新更加迅速,微电子行业也得到了资本追捧和技术的倾斜。当时IBM坐拥微电子行业龙头老大的地位,与此同时,竞争对手增加,日本市场的空前繁荣,出现了日立、三菱等一系列品牌,纷纷涌入电子计算机市场。这些都严重威胁着IBM计算机的发展,尤其是在亚太地区产生了很大的威胁。而当时的IBM组织结构过于集中,且产品灵活性不足,无法适应急需创新产品的环境。于是CEO艾克斯操刀了这一次的组织变革。

首先艾克斯进行一部分的改革试点,建立了独立经营单位和战略经营单位负责研发和创新,其中独立经营单位只下放了经营权,而战略经营单位则将战略目标和经营权同时下放。其次,改革了IBM的领导组织,改善了最高的决策组织,加强了集体决策,并在决策层建立事业营运委员会和政策委员会,其中事业营运委员会负责整个公司的短期战略,而政策委员会则负责长期战略。最重要的是,公司的管理层也因此进行了调整,通过事业改组突出了信息与通用事业部的地位,变革后的亚太集团以日本为中心建立“事业战略体”,拥有战略、经营自主权,作为整个公司的尖兵,与日本逐渐壮大的竞争对手正面抗衡。

二、郭士纳:谁说大象不能跳舞

郭士纳的改革想必很多人都知道,还因此写了一本变革经历的书籍《谁说大象不能跳舞》。由于80年代后期,市场由大型机转向小型机和PC。那么,专注于做大型机的IBM这时候遇到了瓶颈。在1991年,蓝色巨人出现了首次亏损就震惊了世界,而1991-1993年的连续亏损更加让这家公司雪上加霜,到了不得不改革的时候。

郭士纳大胆的将公司的战略从产品导向型转为客户导向型,将以前其优势产业硬件、软件及技术服务放到后端,而将产品和解决方案提到重要的战略位置。建立了矩阵式的组织结构。下图为其改革时的矩阵式组织结构,以某一区域中国大陆GBS(Global Business Service)为例,其中全球咨询板块按照客户、区域和商业单元做了划分。这种组织结构方式可以使公司因为提高效率而降低成本。同时,也因能够快速对市场和客户需求做出回应,而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外,同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它不仅为全球主管提供了许多面对面沟通的机会,有助于公司的规范与价值转移,也可以促进全球企业文化的建设。

三、彭明盛:硬件集团的服务为核心

第三次变革发生于2008年,这一年全球经济危机,IBM的系统技术板块增长放缓,竞争加剧,其系统技术板块的销售资源也存在较大的重复问题,每位销售只负责某一产品线的某一产品,对接客户时,客户有多种需求无法满足。矩阵式结构也出现了相应的问题,就是由于权力下放导致的决策变缓。

于是在系统技术板块的改革上,在销售上整合资源,由一个销售经理统一管理,出现多种需求的客户,销售经理整合调配。在产品上也按照客户类型与类型平台进行划分。

下图以企业级客户部为例,区域销售经理将销售资源整合,形成了区域与客户共享的销售资源。

企业在组织变革的时候,是建立在组织的战略目标下的调整,不单单是分权与集权的问题,也是企业需要在不同的时期确定组织轴线的问题。在IBM的变革中我们也看到,在企业的发展中没有一定正确的组织结构,组织结构不仅仅建立在不同的管理目标和需求之上,而且涉及到诸多因素,大公司好的管理模式并不一定具有普适性,做出差异化的管理模式才真正有价值。

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