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在人才稀缺时代,一将难求,该如何培养好后备队伍?

在实战中淬炼,经过这三道关,那么后备人才就会成为高潜力人才。

一个企业后备经营管理人才的储备是否充足,素质是否合格,是事业永续的关键。后备人才的存在,也给在职者以压力并激发整个组织的活力。尤其是新任一把手,在人才出现断层或者业务需要转型时,后备人才队伍建设更加重要。

如果能抓好关键的“选”“培”“用”这三个环节——选出可造之才,确保人才苗子质量;然后对后备人才进行系统培训,加速其成长;还要给后备安排拓展性任务,在实战中淬炼,经过这三道关,那么后备人才就会成为高潜力人才。

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“选”:高潜力人才画像

高潜人才的标准是什么,是不是明确,这需要搞清楚。

人才标准不能太多,否则选不到人,抓住关键特征就行。一个人的品行和价值观是底线,如果不过关就不要考虑了;既往业绩能够在一定程度证实人才的努力和能力,是选拔后备人才的必要但不充分条件,因为高一级的岗位所需要的胜任力和现在的岗位是不一样的。再说,业绩不能全面反映一个人的努力和能力。

高潜人才标准,能力是关键。智鼎有一个MAP胜任力框架,MAP分别指脑力(Mental capability)、态度(Attitude)和人际技能(People skill),可以用这个框架来分析高潜人才的特征。

首要的是A(态度)方面的特征,最重要的是要有成就事业的态度和成长心态。事业心强的人,通常对工作充满热情,勇于担当,有勇气接受挑战,有毅力达成目标。具备成长心态的人,会虚心向他人、向自己的经验学习,自我发展。其次,对各个层级的后备人才而言,比较需要的是P(人际技能)方面的特征,核心是发动众人的技能:对内善于带团队,对外善于协调社会资本。高潜人才的M(脑力)方面的特征,主要是悟性高,学习速度快、能力强,善于独立思考和系统思考。对高管后备而言,脑力方面的核心是战略思维和设计才能:前瞻性地从整体上看问题,视野宽,善决策,并能够通过体系、机制设计,打造组织能力。

选拔方法要科学。后备人才的选拔,在方法上有别于特定岗位的人才选拔。高层对候选人的日常表现未必深入全面了解,需要采用面试和情景模拟测评辅助决策。在面试方面,智鼎公司一直主张采用结构化行为面试的方法,就是针对核心胜任力,挖掘候选人在过去实际经历过的典型事件,从而判断其未来面对类似情景时的表现。类似的,华为公司也强调经验对能力的验证,侧重对干部在关键事件中的表现进行考察。候选人由于工作所限,没有机会展现其才能。此种情况下,需要专门设计仿真实际工作的任务,让候选人完成这些任务,从而考察其胜任力,即情景模拟测评,大概有十种左右的工具,目标职位层级越高,采用的情景模拟工具越复杂。

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