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员工离职原因,只有两点最真实,其他都是扯淡!

每年年末,几乎所有HR都有一项年终考核:居高难下的员工离职率。我们时常抱怨公司薪资太低、福利跟不上,员工肯定留不住,将员工离职的责任推给企业和老板。

但如果只是这样,公司为什么给HR设立这样的考核指标呢?

要知道,一个员工离职的成本超乎你的想象。HR要做的不是抱怨和逃避责任,而是思考应对的措施。

一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用、超过40%的失败率。

《财富》发现,员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪的150%,如果离开的是管理人员则代价更高。

更纠结的是:权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有 30%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作。

不控制离职率,留住人才,可能就成为压倒骆驼的最后一根稻草。HR肩上的担子可不轻!

员工的离职原因

员工的离职原因林林总总,其实最真实的只有两点:

1、钱,没到位

2、心,委屈了

这些归根到底就一条:干得不爽!

员工临走还费尽心思找靠谱的理由,就是为给你留面子,不想说穿公司有多烂、你的管理有多烂、他对你已失望透顶。

仔细想想,真是人性本善。作为人力资源管理者,定要乐于反省:优秀的人才为什么要跟着你混?

带团队做好这8条

(1)授人以鱼:给员工养家糊口的钱;

(2)授人以渔:教会员工做事情的方法和思路;

(3)授人以欲:激发员工上进的欲望,让员工树立自己的目标;

(4)授人以娱:把快乐带到工作中,让员工获得幸福;

(5)授人以愚:告诉团队做事情扎实、稳重,大智若愚,不可走捷径和投机取巧;

(6)授人以遇:给予创造团队成长、学习、发展的机遇,成就人生;

(7)授人以誉:帮助团队成员获得精神层面的赞誉,为成为更有价值的人而战,光宗耀祖;

(8)授人以宇:上升到灵魂层次,顿悟宇宙运行智慧,乐享不惑人生 。

怎么样留住人才?

必须给员工4个机会:做事的机会,赚钱的机会,成长的机会,发展的机会!

必须经营员工4个感觉:目标感,安全感,归属感,成就感!

总结成一句话:对员工好,好到他们想要留下来。

挺高的境界。

这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的,这厮是一个花花公子,老嬉皮士。不过,这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。

员工如果是一个好苗子,公司就需要不遗余力地浇灌他,希望他茁壮成长。

公司留住员工的方式也在逐渐增多,期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是,“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业,要满足员工的马斯诺需求,既包括物质的,也包括精神的,才能真正留住员工。

我们再聊聊德鲁克,他老人家的话,放在现在仍然很有意义。

德鲁克说,管理的本质,其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人,面对人性中的善,人性中的恶,人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉。

很多人把管理当成一种工具,认为管理是用来操控的,因为它的目标是要让工作有结果,就必须操纵控制工作者的行为。这一条,是德鲁克坚决不同意的。

德鲁克说,领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度,把一个人的责任心提到前所未有的高度,然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来,让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。领导力本身的定义是有人跟随,有人跟随你,你就是领导。最重要的,就是你把人领导到什么方向上。

所以,我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的,他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发,而是一种非此即彼,你死我活,无论怎么做,都是一个死结。只有栽培员工,对员工好,好到可以激发员工内心的善意,才能留住人,让员工与企业一起成长

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