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流程建设的常见的几大误区

1、上来就搞流程建设或优化,却不做必要的铺垫,即先完善流程体系建设的支持系统,如组织目标的明确、核心业务及必要管控点/风险点的梳理、组织结构及职责体系的优化、组织应有机制(如法人治理机制、母子公司或总分部授权及激励约束机制、各级干部的授权机制)建立等。目标、核心业务、组织结构及职责、组织机制均决定流程的走向,这些都搞清楚或者不理顺,就很难建立较高水平的流程体系;

2、流程体系建立是一个很专业、系统性很强的工程,专业人士必须参与设计,外部专家与企业内部各专业部门结合起来,才能完整建立,才能实现先进性与现实性的结合。其若不参与,只是做些流程概念的培训,放任企业人自己怎么做就怎么写,那就不是流程优化,而是现有流程图形化,企业就难以通过流程体系建设提升管理水平;

3、流程体系建设对咨询师的系统管理能力要求很高,企业很难识别咨询师的适应性,导致选择错误,一错百错。作为流程建设咨询师企业经营管理知识和经验面必须宽广,任一专业模块甚至只是几个模块的咨询师很难胜任。

4、咨询师对流程的内涵及外延一知半解,甚至出现把若干大步骤串联起来当流程的很不专业的情况,这就很不应该了。

流程:是对具有具体任务及目标同时又具有严谨逻辑程序要求的一组活动顺序及效果要求的描述。由活动、活动间的逻辑顺序关系、活动实现方式以及活动承担者四要素组成。

由流程的准确概念可知,流程是具体的活动过程之间的逻辑性串联,而非大步骤之间的罗列。

5、一些企管者或咨询师对哪些活动需要制订流程,哪些活动不必要制订流程把握不当,导致流程缺失与多余并存。流程必须以支持企业经营管理目标为出发点,凡事对目标有影响的活动特别是影响较大的活动必须用流程进行控制,凡是影响较小或者关联性小的事项一般不要去制订流程,这样会增加管理成本。那种事无巨细,凡是有几个活动过程就要制订流程的做法并不可取。有一家企业一个财务部门(仅有十几个人)在流程建设活动中一次性搞出来几百个流程,应该批评而不是赞扬。

6、流程建设应以跨部门流程为主,当需要支持跨部门流程展开的部门内流程才有制订的必要,当部门内部跨岗位流程链条较长较复杂的活动才有制订流程的必要,跨科室的五个步骤以上的活动才有制订流程的必要。部门/科室内部跨岗位流程因为有部门或科室领导近距离协调,一般不需要再制订流程,按岗位职责分工按部就班做就可。

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