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案例 | 美的:聚焦核心 先减后加

针对国内产能过剩以及国内外市场日益萎缩的严峻形势,美的集团于2011年下半年开始“急刹车”并推进战略转型。它以“产品领先、效率驱动和全球经营”作为集团战略转型的三大维度,聚焦战略核心业务先“减”后“加”,实施了一系列精简业务的减员瘦身举措。转型后的美的逆势上扬,其“蜕变”过程对当下处在转型升级十字路口的中国传统制造业,具有良好的启迪意义与示范价值。

聚焦核心

做“减法”

从规模导向向

利润导向转型

● ● ●

回归专业,精简产品线,

剥离非核心业务

在1993~2009年长达17年的高速扩张期,美的各个事业部发展速度迅猛。由于各事业部经营相对独立,如同一个个小发动机,在管辖业务范围内,只要看见哪样产品好卖,事业部就可自行决定该产品项目并投资生产。

2011年,美的产品的型号总数一度多达2.2万个。美的涉猎广泛扩张快速,几乎无所不包的多元化,导致业务臃肿、组织“虚胖”。2010年美的突破年销售收入千亿规模的大关之后,对投资收益进行盘点核算后发现,其连续几年的净利润总和,竟然不及格力这样的专业化空调制造商同行。

方洪波接过帅印后,要求各事业部对公司所有业务进行了排摸和清查,按投资收益率、边际贡献率等经济指标进行考核打分并排名,果断砍掉因缺乏核心竞争力长期亏损以及规模过小利润微薄的业务项目和经营品类,并对长期闲置的资产和过剩的产能果断进行关停并转,退还土地厂房,盘活经营性土地资源。例如剃须刀、电子鞋柜等项目,因排名居后长期微利甚至亏损被整体拆除。

聚焦核心业务,

潜心专注打造爆款和精品

制造业转型的本质是打造精致产品,为用户提供更好的产品与服务。聚焦核心业务,专注专一才能做出精品。为此,美的不盲目跟风斥巨资投入互联网,而是从多元化回归专业化,潜心聚焦产品创新、产业升级与效率提升。

精简产品线后,美的产品型号大幅减少,已从最多时的22000多个减少到2000多个,产品型号总数压缩了90%以上。例如,在国内市场销售的美的风扇,从原来的150多种型号精简为20~30种型号;小天鹅洗衣机,则从2000多个型号缩减至450个。

大幅压缩产品线后,意味着即使研发经费总投入增加不多,但分摊到每一产品线的研发经费却大幅增加。

研发强度(研发投入占总销售收入之比)的显著改变,使各事业部各产品线的产品和技术研发效率得到极大提升,新推出的爆款利润也明显提升。

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