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Y客车公司精益实践纪实(二)

博朴

洞察

精益管理转型亮点

1、组建11个车间的精益管理队伍厂长与生产线经理具备指导持续改善的能力。我实践走现场(Gemba Walk)的身教,启发管理干部的精益领导力。我对各车间的改善进度十分明了,能够适时地提出挑战,督促落实找问题根因,勇于动手尝试做改善,鼓励团队遵循PDCA循环,不断地追求更好。

改善项目的沟通透过A3报告的形式进行,我(老师)能够迅速地了解项目经理(学生)的改善思路,在现场实地考察进度,并且适切地作指导。我每周到车间指导改善项目,要求厂长与生产线经理们在旁边观察学习,不断练习培养指导项目的能力。可以说,A3报告在Y客车公司的精益之旅发挥了培养精益管理人才,建设改善队伍的功能。

2010年“精益企业中国”举办的全球精益高峰论坛上,我代表Y公司以“A3工具与持续改善——一个中国的案例”为题,讲述Y公司的精益之旅,并与各界分享A3工具的奥秘。当时与会的美国精益企业研究院总裁约翰舒克(John Shook)曾经给予的高度评价。

2、改善有成效,初步达到公司业务目标。以公司的战略目标为导向,制定价值流改善计划,数以百计的改善项目,依照轻重缓急有序的执行。红红火火的持续改善氛围,加强了解决问题的力度,更加速了大价值流各车间之间“物”的流动。在短短的两年内,各车间无论在外观,现场管理,还是产能,质量,交付期,成本下降等方面的提升都有惊人的进步。

在没有增建厂房的前提之下,Y客车公司在2009年生产28186台客车,2011年45900台,两年内产能的增幅达62.8%。(见图1 )

3、“知行合一”的改善大军。透过精益学院动手做的教导,学员深刻了解“知而行”的真谛,对客车制造“标准化作业”的内涵也进一步了解。一千名思想统一,能够灵活应用各种精益工具解决问题的同志,散布各车间,深入基层,日夜为共同的目标而努力。11个车间必须齐头进步,整个体系的大价值流才看得到成果。(见图2 各类改善案例以A3报告或看板的方式展示)

4、各职能部门一起动手改善。协作不仅仅使问题得到解决,同时也促进了各职能运作系统趋于完善。例如:

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