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Y客车公司精益实践纪实(一)

博朴

洞察

张炯煜

精益生产专家

曾任职美中国际500强公司30年

Y客车公司,一家民营企业,在当时(2008年)是世界第二大的客车制造公司,年产约28000 台客车。由于市场的需求强劲,公司面临解决生产质量系统瓶颈的大考验。生产基地总共有7个工厂,彼此有供需的关系,另外所属零部件有4个工厂座落在郑州市的西边。我2008年4月第一次到现场 (Gemba)参观就发现了许多 “人机料” 的管理问题。例如,员工流失严重,作业是“师带徒”的传授,大量的返工,物流紊乱,工艺设计不成熟等等。在面谈的时候,公司总裁希望我把底特律的汽车质量管理的作法引进Y客车,我当时就提出“精益管理转型”的构想,因为质量的问题主要来自人事不稳定,缺乏标准,不能够执行标准化操作。改革必须是全面的,从根本开始。总裁最后同意了我的想法。 事后我才知道公司在过去的五年里花大钱请顾问公司在现场做5S之类的改善,但是对客车制造的质量提升,生产交付期缩短,节约生产成本……并没有贡献。

我的挑战是全方位的,是从无到有的建设。我和Y客车公司签了两年合约,决心把握这样一个难逢的好机会大显身手,甚至有把生命都豁出去的意思。

“天时”“地利” 与 “人和”

要到中原之地的河南工作,之前的几个月,我做了大量的准备,尤其是读了许多地理和历史的书籍,也重温了一些熟知的古文。我甚至研究族谱,追根究本地发现我的祖宗是唐朝的一个将军,河南信阳人,到福建平南蛮的叛乱后被封了官留了下来……

我的苦心是为了能够迅速的溶入这个团队,摆脱身为美国人,台湾人的隔阂。事实证明我的做法是对的。

这里,有一个小插曲必须分享,在2008年年终的庆祝晚会上,我即兴上台以山东腔朗诵白居易 “与元微之书”里的一首诗, “残灯无焰影幢幢,此夕闻君谪九江,垂死病中惊坐起,暗风吹雨入寒窗”, 结果名声大噪,一炮而红。(感谢当年我在台北建国中学求学时高三国文老师的教导)。

这是我在求 “地利”与 “人和” 方面的努力。

而 “天时” 早已具备。

我很快地拟定了四项工作大纲:立人与团队建设完整的精益教育以生产为主体拉动价值流的改善建立一个现场的组织架构支持标准化操作前两项必须一直不断的做,2009年主攻第三项,2010年开始细致化做第四项。

立人与团队建设

当时公司的宏观指导原则是 “向乘用车的标准看齐”。要迎头赶上就必须打造一支有精益素养的管理队伍。所以我的着手策略是“立人优先,建设团队”。这支年轻的管理团队 (平均35-40岁)虽然有冲劲,肯学习, 但是对问题的解决不够深入,治标不治本,所以问题反复发生。前四个月我只教他们“如何解决问题”,从问题定义开始,背景调查,收集数据,分析根因,制定解决方案,执行计划,验证效果,等等一系列的过程。并规定用 A3 单页报告的形式写改善案,作为沟通的工具。A3 必须附加 5 Whys (问五个为什麽?)找根因的过程。我每週到各工厂现场指导改善,了解 A3 报告里PDCA( PLAN / DO / CHECK / ACT) 的思路,带着厂长和干部一起动手改善,一起作检讨。

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