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从主管到高管,你还缺什么?

负责某个职能的主管要想跻身最高管理层,就得实现角色的转换,从掌管某个职能的统帅化身为与其他各职能协调的影响者。而了解这两者能力上的差异就是迈向高层的第一步。

毋庸置疑的是:企业对高层职能部门领导者的要求一直在增加。

随着企业运营环境的不确定性持续加大,竞争日益激烈,雇员、投资者及其他利益相关方对企业的期望不断升高,CEO们需要依赖高层团队领导者们来驾驭前所未有的市场复杂性、风险和快速变革。

而且,为了实现企业的战略目标,越来越需要职能部门和业务部门的领导者以全新的方式开展合作,从而规划和实施关键倡议,并移除变革障碍。

此外,当今职能部门的高级领导者与董事会的接触会越来越多,他们必须能够提前洞悉董事们对战略问题的担忧和看法。

这些领导者们对企业影响重大。卓越的领导者不仅能够提出可靠的战略,而且能够建立必要的团队、结构和流程来落实计划,进而实现关键目标。

而表现欠佳的领导者只能完成一部分工作。比如,他们要么能够帮助组织制定正确的战略却无法将其落到实处,要么具备执行能力却无法明确新的战略。

今天,无论是甄选正确的职能部门领导者,还是组织培养下一任领导者,都面临着越来越多的挑战。

究其原因,最主要的是:无论是财务、营销、HR、IT、法务,抑或是供应链部门,职能部门的最高领导者的工作性质和范围都与其下属存在明显差异。

在评估下一任职能部门领导者时,有一项重要的考量因素:“他们能够跨越上述的差距吗­”

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影响力:

高绩效的最高级职能领导者的关键

对于企业的健康发展而言,必须正确评估高管能否实现飞跃,走上高级领导岗位:尤其是在最高层岗位上,最为关键的是甄选出正确的领导者。让我们来思考以下几个实际案例:

仅以经验而论,一家市值500亿美元的技术公司选聘的一位新的首席人力资源官似乎并非是常人眼中的首选。

他们的首席人力资源官之前从未担任过该职务,甚至不具备在一家规模较小的公司里的相关经验,所以她之前很少接触董事会或者全方位的HR事务。

然而,她理解公司文化,熟悉公司业务,而且在组织内部颇有声望。在对她进行评估时,她在概念思维以及解读复杂的公司和员工互动方面表现出了非凡的能力。

她理解个体的潜在动机,并了解在特定情境下的政治戏码。她借助这些技能帮助团队在关键事务保持一致,并使得每个成员都能高效合作。同事们可以向她寻求建议,因为她总有一些真知灼见。

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