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企业之间的竞争,说穿了是管理和人的较量

前言:

华为留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。华为相信,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。

公司未来的生存发展靠的是管理进步

为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程,不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的,要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才,其目的就是要理解、接受、消化先进的管理,要抓好管理,需要先理解管理。

华为公司打翻身仗就是要靠管理,现在我们管理太低下,人员浪费太大,重复劳动太多。 如果完全解决管理问题,我们效益翻一番是有希望的。

规模是优势,规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确的,规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。

要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

我们与爱立信等大公司比什么?比效率,比成本,看谁能多活一口气。

互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明、管理的进步,加快了各公司之间差距的缩短。因此, 未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。

在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。因此企业间的竞争,说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步,而我们不改进的话,就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力,就要在管理上改进,首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下,缩短流程,减少审批环节;要严格地确定流程责任制,充分调动中下层承担责任,在职权范围内正确及时决策;把不能承担责任、不敢承担责任的干部,调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈,把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。

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