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绩效管理为何落不了地?

导读:本文从三大方面分享了绩效管理落不了地的原因::(一)绩效管理本身的问题;(二)绩效管理意外的问题;(三)上下大锅饭。

时常有CEO或HR朋友咨询我:为何绩效管理制度推行起来这么难?本文以三大点与读者分享个人的浅见。

与您先聊一个普偏现象:不知您是否也感受过,企业在推行绩效管理时,往往着眼于处理绩效管理本身的问题,却忽略了绩效管理以外的问题,导致绩效管理不顺畅或流于形式?

(一)绩效管理以外的问题

一个长期绩效管理低效、甚至是无效的企业,通常都已经积累各种管理问题,如同一个患有慢性胃炎的病人,长期的消化不良,必定会影响其他五脏六腑的功能,而非只危害到肠胃。

而企业长期积累的种种疾病中,最常见、也对绩效管理伤害最大的,就属组织设计问题。所以,在推行绩效管理时,经营团队必须提早解决组织运作构架问题(单靠HR是无法解决的,梳理组织结构须有CEO的权限),或者是同时解决,才能使绩效管理顺利落地。

常见的组织設計五大问题如下:

(1)横向流程不畅。部门间的横向流程未梳理清晰,导致驱动绩效指标不明确。例如:某企业销售指标达成率的驱动指标之一是生产计划达成率,如果没有生产单位为生产计划达成率负责,造成成品缺货,就有可能导致销售部门的销售指标达成率无法达标。

(2)组织层级过多。“因人设事”,形成组织“叠床架屋”,导致岗位分工不合理。岗位分工不合理,自然就无法为该岗位核定出正确的绩效。例如:CEO下设的“副总“并非HR专业出身,但分管HR部门。当外行领导内行的时候,到底是『HR分管副总』还是『HR部门主管』该为HR部门负责,就比较难进行有效的区分。

(3)组织功能不全。重要的绩效指标,缺乏专职的部门或是岗位负责。例如:工厂虽然明白应该首先保证的员工的生产安全,但是在工厂内却没有设置专职负责安全的安全管理部门或岗位。

(4)部门定位不正确。组织设计时,未考虑部门彼此的制衡、协调等功能。例如:企业将品质管理部门设在生产单位之下,容易产生“球员兼裁判”的隐忧。

(5)决策权限与岗位职责不匹配。授权过度或是不充分。例如:企业虽然运用毛利考核销售经理的绩效,却没有给予销售经理适度的定价权限,这种绩效考核实质上只是片面地考核了销售量。

对于以上几个常见的组织运作构架问题,如果CEO与HR不先进行分析和梳理,就强行推进绩效管理项目,其实行的惨状可想而知。

(二)绩效管理本身的问题

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