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曾经的服装第一股森马,市值腰斩后靠童装翻身

和国内大多数服装企业一样,森马将耐克的虚拟经营模式奉为教条。虚拟经营模式即将产品的制造、分销等业务外包,仅保留企业中知识、技术等最关键的功能,其他功能皆虚拟化。这种“横向一体化”的模式极大降低了公司的成本投入,也足以让没有原始积累的小品牌快速发展。

寒冬中转型

1997年3月,森马第一家门店在江苏徐州淮海路68号正式营业。在没有大规模广告宣传的情况下,这家门店第一天便有了39000元的营业额度。

2002年到2006年,森马进入品牌经营阶段,开始爆发式增长,每年的增长幅度大概在45%到50%之间。

2011年,森马登陆A股,随后市值便冲到448.9亿元,一度超越其他上市公司成为我国服装行业第一股,然而多年过去,森马的市值却仍处于上市当日腰斩水平。股市暴跌背后,是资本市场对于整个行业的长期不看好,在不少投资者看来,中国服装市场爆发期已过。

森马生产副总张作仁是森马发展的见证者,也是那场危机的亲历者。据张作仁介绍,此时行业皆偏向开设大门店,生机蓬勃的局面掩盖了供应链与管理无法跟上渠道扩张的弊病,在消费升级的大背景下,这必然导致产品质量越来越差、产品结构越来越混乱、设计无法满足年轻消费者需求的结果。

一切问题终于在2012年集中爆发,一时间,几乎整个服装行业沦陷,不少品牌都陆续传出“超高库存”的负面报道。曾有媒体曝出,森马2012年到2015年三年内,共关闭943家门店。而与国内一片哀鸿的“关店潮”不同,全球时尚界正在进入洗牌阶段。以ZARA、优衣库为代表的快时尚品牌快速抢占我国一线市场。然而中国服装品牌大多深耕二、三线城市,故此时的森马并未与快消品牌正面交锋,这或许也是森马大部分管理层反复提及“森马衰退是受金融危机影响”的原因。

邱光和将森马2012年出现断崖式下跌的原因归纳为“金融危机、消费升级、遭受互联网电商冲击”三大方面。然而在增长陷入困境之时,森马却选择逆势扩张,开始了一连串的收购与战略部署。

转战童装市场

与森马家族下的其他品牌相比,巴拉巴拉堪称“异军突起”。王孝通在《中国商业史》曾说“浙人性机警,具敏活之手腕,特别之眼光”。在邱光和看来,“作为服装人要始终关注人口结构的变化”。决定做童装品牌之前,邱光和曾在国家民政局待了几天。“过去的人口结构是枣核型的,儿童和老人的数量不多,但现在的人口结构是哑铃型。儿童消费在每一个家庭消费占比28%以上。”

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