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制造型企业进入“恶性循环”的根源

这些年,通过很多企业实际案例的走访,我一直在思考一个问题,是什么让一个企业慢慢会进入“恶性循环”的呢?以下是我观察与总结的一些看法,仅供参考:

1)目标有了,计划与资源到时再想办法

如广东某工厂,找远大方略做咨询,老板说:现在我的企业出现业务能力很强,但是工厂内部就是一直没有办法达到业务的需求,他说我那些人不行,执行力差,责任心差,计划能力差,老师你们能不能用3个月时间立即把我们工厂的状况改过来?我的回答是,你太急了,我们没有办法,咨询我们暂时不做,我们先来讨论一下“目标、计划、资源之间的关系”,如果这个问题没有解决,我们永远都在“恶性循环”。

2)资源是否要与需求匹配,接单是否控制节奏

如广东某工厂,做电子产品,10%推产品给客户选择,90%是帮助客户ODM,业务能力非常强,在公司也很强势,他接了很多案子,其中80%的项目是以前从来没有做过的,20%是在原来的基础上做修改,而工程师只有8个人(其中只有4个是能够独立接项目),每天被骂进度太慢,被催得不行,业务持续在给研发施加压力,倒置工程师人员工作没有成就,同时很多出现离职,企业不断引进新人,很多项目持续延误,转换订单率非常低。我们交流的时候,我一直在引导业务负责人“到研发部上班一个月”,感受一下实际“资源”与需求之间的差异,让他自己回答问题的根本在哪。

3)我们做资源内擅长的产品,还是只要有需求的都做

如广东某工厂,做设备的某控制配件,老板带我去参观他的企业,给了我一本他们的产品画册,打开分别给我介绍,说我们可以做这个,我们还可以做这个,这个有市场,这个更有市场,如果我们都做下来的话,我们将会有多大的营业额。这个时候,我们座到了他的办公室,我问他以下几个问题:A我们有哪些资源(工程师、成交手、售前支持)。B哪些产品我们公司最有竞争力(与同行竞争对手比较)。C哪些产品仍然有很多问题没有解决,是带病出货的?D品类多了,客户满意度在提升还是在下降?

以上的三个案例对话,我想说明“企业的资源是有限的,然而很多时候经营者的想法很多,急于求成,没有把客户价值放在第一位(只放在嘴上),而为了赚钱,为了规模,为了市场占有率,为了所谓的增长,不管资源是否匹配,只要有需求都做或者都能做,后果只会让企业进入“由于资源不匹配,供需不平衡,所带来的异常很多,应急很多,规模增大,费用增高,亏损边缘,现金短缺”,在这个情景中,企业当然把“活命”放第一位,不可能把“顾客价值”放第一位,时间久了变成“为活而活”,进入恶性循环。所以一切事情都有“根因”,控制内心的“欲望”,做资源价值内的事情,储备好资源后再做下一件事情,这样才是良性的增长。

远大方略专注制造业咨询这么多年,为很多公司提升经营绩效,但不是为做项目而做项目,而是期望用“中医思维”找到公司的根因,从源头解决。

远大方略创始人,雷志军

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