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光谈成本控制没用,还得看公司财务战略!

09年的经济危机对于很多公司来说是个危机,但默然发现对于我们公司来说居然是个机遇,整个集团的责任制利润指标提前完成,产品毛利大幅度提升,各项财务指标历年来最好,为何?虽然不是集团高层,偶尔也思考下这个问题(呵呵,调侃一下),思考的重点先放在成本上,因为自己也干过两年成本,所以平时对于其他兄弟事业部推出的成本管理方法嗤之以鼻(自大了哈),以为也起不到大的作用,但这次莫非真的有效?所以和大家探讨下。

1、首先是供应链成本

价格:财务部门设有专门的中心去组织招标、免招标活动,招标文件、流程由财务部制订、发布并负责解释,财务人员亲自去供应商实地考察,财务人员亲自去拆分物料,以便分析成本,去和供应商谈判。

库存:一般的仓库归财务部门管,财务部门设置众多的考核指标,同时财务主导推进了JIT等多个管理系统,甚至财务主导了6西格玛项目去降低库存,并且财务部门也会策划如建立供应商的中转仓、实施双经销等等方式,将库存压力传导给供应商。

2、车间成本

车间辅料、工具备件:公司财务建立了备品备件管理办法,作为一个重点项目去推进。

车间损耗:每个车间配备成本主管,建立了以班组为成本中心的监控体系。

车间运作:实施内部结算,将车间作为内部公司运作,实现的利润和车间人员的工资绩效直接挂钩(幅度非常大,有个车间一般管辅人员的月平均工资有4000多,激励明显吧),以至于一个小班长每天都要看财务报表,呵呵

3、研发成本

目标成本管理:这个方法已经实施了很多年,财务也设有专门的中心去实施,具体的效果很难评估,但经常会有被财务驳回的研发项目,呵呵

除了上述的日常工作,财务还推进了如网上招标、订单选配等等很多系统,以及料费分离模型等去开展专项降成本工作。

很明显,这些方法不是最先进的,也许不是最合理的,但这些方法体现了最重要的一点,那就是财务完全参与、嵌入、影响公司的日常经营了。

这样的财务部门必须具备高的战略前瞻性,有着清晰的财务定位,其各个财务中心具备很高的主动性和攻击性,财务人员也具备了渗透其他业务部门的素质,达到了所谓的哪里有降成本的空间,哪里就有财务人员的相对比较优化的模式。

这种模式也许是目前比较符合公司现状的模式,也许是这种模式的长期沉淀,在09年集中爆发出来了,显示出业绩非常好。

总结一下个人感觉,上层建筑决定一切,在我们分开谈在某个财务领域如何开展工作的时候,我们只注重了战术,而没有重视战略,取得的只会是会计报表上的成绩,而不是经营业绩的成绩。

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