搜狐首页 财经 拜见宫主大人

手机搜狐

SOHU.COM

7-Eleven ——给员工赋能的组织变革典范

时间如白驹过隙,一转眼,这个周末北京大学阿米巴经营模式实战总裁班就要开课了。

我是鹿笙,京刚老师的助理。关于上课,我秣马厉兵,筹备已久。

当然大家都清楚阿米巴课程必然会讲组织变革,我已经忍不住提前剧透经7-Eleven经典案例——给员工赋能的组织平台化变革的典范。

京刚老师常说,研究阿米巴就要看到日本实体经济与零售业转化过程中的商业逻辑,日本60年代到90年代的商业奇迹是我们今天要去思考的关键问题。

01

7-Eleven的本质

7-Eleven掌门人铃木敏文先生一直认为,企业家要彻底的站在客户的立场去知与行。换言之,企业家想要去完全实现顾客所需要的东西,就必须去改变一直以来的做法、方法、架构、技术、系统,乃至思考的模式、创意和设想。

7-Eleven的本质到底是什么?

从产业逻辑的角度来讲,便利店的用户就是顾客了,这里面既包含写字楼里的白领,也包括社区里的居民,还包括各种各样的商业地段的职员。

如果把公司的主体再明确一点,我们会发现大不相同的结论。也就是说如果我们把7-Eleven的公司和7-Eleven的业务分开来看,我们会看到完全不一样的东西。

(1)7-Eleven是个咨询公司

7-Eleven作为一个公司来讲,它的员工总数大约是8000人,全球有55000家门店,从业人员大约是40万。但是在这55000家门店当中真正属于7-Eleven总部自营的门店其实不超过500家,绝大多数的门店都是加盟店。

7-Eleven的零售额在全球大约是5000亿,而利润大约是100亿人民币,也就是8000人的公司,有550亿人民币的收入、100亿人民币的净利润,相当于人效125万人民币。

有趣的是,这8000多人里大约有6000人是7-Eleven的运营顾问。这个角色非常关键,平均每一个运营顾问负责8到10家7-Eleven便利店的咨询,去帮助它们培训与督导,以及帮助它们去做顾客信息的整理与收集,并把从上游与下游搜集到的信息做好归集工作并向总部反馈。

从这个角度来看,7-Eleven更像是一家咨询公司,它最大的特点是赋能,即通过在加盟的过程中,总结出来的一整套帮助便利店成长的方法,进而把这个方法系统的赋能给便利店的经营者、物流中心与生产企业。

(2)7-Eleven是个赋能公司

对7-Eleven来说,自有品牌是重要的盈利点。这些自有品牌由相应的工厂来生产,并由相应的物流中心来配送——但是这些工厂与物流中心统统不是7-Eleven公司的。

精选