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忙碌的CIO:搞科技的人都变成了公司的决策者

华夏基石e洞察官方
2017-05-18
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本文根据人大商学院论坛陈俊昌主题分享整理,仅代表作者个人观点

来源:华夏基石e洞察

根据我的同事针对IBM的调查,我们可以观察到有几个重要的信息。第一,可以观察到跨界的精整越来越重要;第二,创新是很重要的差异化。由此带来我们对创新的思考,有没有哪些个案可以借鉴?另外,关于创新,科技是很重要的议题。所以我今天会跟各位分享有关这方面的想法。

忙碌的CIO和隐藏的IT

我今天想跟各位谈的是“新思维开创新格局”,即怎么用策略伙伴协助自己的企业创新。

我们发现,近年来外部环境的变化非常迅猛,因此企业的竞争大部分都不是来自于同行业的。尤其是租车业的环境,因为Uber、滴滴的出现,使这个行业产生了颠覆。而原来在银行业,四大行的交易环境非常舒适,而互联网金融出现以后,他们都开始紧张。因为互联网企业引领的技术创新,可能很快会破坏到银行业原有的生态环境。

在目前的环境里,各位可以感受得到,因为跨界竞争的出现,消费者对每个行业的需求、期待越来越高。他所需要的体验,是越来越趋向于满足他的需求,既满足个性化,又要求容易使用,并且是让消费者能够主导服务。不仅如此,这种服务还必须是全天侯无假日的。在很多行业里,很多企业因为已经占领了市场,于是认为自己的模式很好,企业为消费者提供什么,消费者就得接受什么。但是现在,因为跨界竞争,消费者对体验的需求越来越高,比如手机市场,原来的品牌只有几个,但是现在,手机越来越平价,功能越来越多,传统的手机市场被颠覆了,电视市场也被颠覆了,用车市场也被颠覆了……是消费者在引领着供给的变化。

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这里有一个非常关键的议题,就是创新。我们在访谈企业高层的时候,常常问他们,你认为造成你的竞争差异,以及能够引领竞争最主要的因素有什么?根据我们过去几年的调查,企业家的观点各不相同。有些人认为人才是最重要的,总体经济环境是最重要的,有些人认为财务管理是最重要的。但是近三年来,所有高管都承认,对科技的掌握才是第一位的。再早以前,企业的CEO们普遍认为对科技的基本上不会对企业的核心竞争力造成太大影响,但是近三年来,大家都认同对科技的掌握是可以颠覆市场的。所以,科技引领创新在这个时代越来越重要。

在每一个行业里,很多人都在用新的科技思维创造新的商业模式,用科技创造新的客户体验,用科技把原来不透明的资讯变得透明,把原来使用者不能掌握的内容,变为使用者自主性地掌握,所以科技的颠覆性是极强的。

因为科技变得越来越重要,我们就要反观自己的企业,谁是能够掌握科技、能够引领创新的?能够引领科技创新的角色,大部分是公司的CIO,或者CTO。我有很多朋友是IT业的CIO,在三十年前,大家会认为在IT领域,或者说在信息科技的领域是没有前途的。但是三十年后我们发现,搞科技的人突然之间全部变成了公司的领导核心,变成了公司创造创新价值的决策者了。有一些CIO的角色变了,慢慢的,商业转变为由IT来主导,这是目前的一个形势。

但是我们仍然对有些问题比较忧心。我们都知道,CIO是非常重要的角色,但是在工作上, IT和CIO主管又该怎么分工呢?我们也调查了很多公司CIO或者CTO角色,在引领创新这一块,根据一些新的事物去提问:为什么互联网能够做一些事情?为什么竞争对手可以掌握市场资料?为什么他可以洞悉客户的行为?我要推什么样的产品给他?CIO或者CTO所引领的角色是从技术角度来做创新的,但是还要付出很多精力在管理上,因为很多对资讯的投资、对运维的投资是很大的。还包括一部分是并轨。他要对所有的事务进行分配,根据分配时间点决定了优先顺序。当然,大部分公司能够胜出的差异,他的IT和科技领导者扮演什么角色,他有没有时间,有没有精力,以及有没有花在引领创新的事情上。

在我们的调查报告当中,出现了一个名词:“隐藏IT”。调查发现,当有些公司有技术需求的时候,他不去找IT部门,原因是他们认为IT部门太忙了,每天都在处理网络通不通、邮件通不通这类问题,根本没有办法做创新。所以有些新的创意来自于各个业务单位,然后他们把IT忽视掉,自己找外部厂商来合作。这样一个趋势发生,对我们发出了很大的警示,因为在公司内部拥有很多的资讯、资源的创立者,而我们却不去用他,而是用外面的人员,对于IT部门来说,这是很危险的事情。而IBM的管理者他们却不是用这样的方式在工作。

我们特别想提出的地方是,科技在目前的环境会引领创意和原创性,而我们的IT管理和技术领导者,大部分时间都花在行政事务的运作上,基本上没有太多时间去引领创新。所以我们一直在思考:怎样突破这样的现状?我们提出来一些想法:第一,怎样释放原来的包袱;第二,怎样专注于核心的部分。每个企业有它的核心,它的核心即在于它的产业上的核心;第三,怎样通过合作伙伴关系去引领创新。通过这些事情的解决,能够让企业的技术领导者和IT部门有更多的时间来思考怎么做创新的应用。

如何利用策略伙伴来创新

我们想通过几个跨界的案例跟各位分享,他们如何利用合作伙伴去做创新,来达到他们竞争上的差异。

【案例一】北美第二大运动品牌Under Armour,这个品牌崛起的非常快,它给它的人群定位非常聚焦,就是运动爱好者。它他的代言人是美国队长。但是它原来是做运动品牌服装的,但它认为,消费者运动的目的是健身,所以要进行转型。当他们准备跨界的时候,找到我们来谈合作。当时,IBM也在谈一些新技术,包括所谓的认知计算的技术。所以我们合作的主导思想就是,怎样利用策略伙伴进行合作,这是一个跨界。我们合作做什么呢?他思考,买我服装的人要到健身房去健身,要请一个教练。可不可以用科技的元素制造一个虚拟教练?让消费者在任何地方都可以利用虚拟教练帮助他健身。所以这个公司研发了一个感知设备,利用这个感知设备去搜集一些个人运动时候的资料。资料收集到云上以后,IBM的认知计算根据个体的年龄、体重、运动行为模式以及根据社群上的资料来形成一个有针对性的虚拟教练。这个虚拟教练会个性化地指导消费者在运动的时候,不论是跑步、还是力量训练,怎样运动效果会更好。并且,通过虚拟教练还可以找到与你具有相同喜好的人做同样的事情。所以,这家公司从一个服务品牌,通过导入认知计算,创造了新的用户体验。它如果通过成立技术部门、研究部门,或者说科技部门来做这件事情,相对来讲花费的时间会比较长,但是如果通过策略伙伴进行合作,导入时间应该是迅速的。

【案例二】日本邮政case,也是引领合作伙伴做创新。日本人口老龄化是很严重的,而日本邮政是非常老的保险和金融机构,所以它的大部分客户群都是老年人。金融保险行业怎样去洞察老年客户的行为喜好,以及如何为他们提供相关的服务呢?它考虑跟两家科技公司协同合作,于是找到了IBM和苹果,共同创造老年的客户体验。他们共同设计,利用苹果设备的便利性,包括字体的大小,操作界面都是比较符合老年人需求的。另外设置一个语言认知和洞察客户的应用。日本邮政通过与IBM和苹果合作跨界应用,实现了观察老年人口对金融和保险业务的投资需求,通过比较简单的界面和应用方式就可以掌握这些需求。不难想象,日本邮政一样可以通过科技引领创新,但是时间的机会成本其实会很高的,所以有这样的合作方式,能够加速企业的创新应用。

【案例三】中国的大众汽车是有一些品牌影响力的,所以大众的市场部门也在思考,要为消费者提供什么样的新的体验。他们认为,开车的人最基本的体验是空气的质量,所以我们共同找到了一个感知设备,把它配备在汽车上。这个设备会监测空气的质量,监测PM2.5和有毒物质,并把它监测的数据资料输送到云,IBM通过认知计算以及互联网的技术得出结论,帮助开车的人了解在开车的过程当中,车内与车外的空气品质的差异,以及怎样选择路线会避开重污染的地区。比如,当设备通过你,现在车外的空气比车内空气质量好,你要不要开窗?所以它提供了这样的体验。这是一个由大众汽车市场部提供的方案,我们的研究人员提供技术,实现了在科技上面的应用和整合。

【案例四】航空业目前面临的挑战是,油价越来越高,票价越来越低。在航空业的竞争中,它提供客户服务,但运营成本极高。所以每个航空公司都在比较它的客户忠诚度的计划,以及客户搭乘体验能不能提升的问题。所以RT航空跟我们有了这样一个策略合作。它提出的希望是,把运维全部交给专业公司去做。这样,RT航空跟我们的合作商签订了十年的合约,把运维全部交给IBM。RT航空为此每年节省了大量的成本,并把这些成本应用在提升客户体验上。这个案例的典型之处在于,怎样用策略伙伴,通过场景合作创造出新的差异。

【案例五】是国内一家非常大的便利店连锁集团,目前共有1500家连锁机构,大部分在华中地区。他们策略思考的地方是,三年内,要从1500家扩充到全国范围内7000家,这个投资成本是非常高的。首先需要建设一个运维的环境平台,让这些门店的交易和客户服务不能中断。所以他考虑得是,能不能与策略伙伴分享这个成长,以及共同分担这个风险,包括财务管理等方面。那么它与我们的团队的合作方式是,采购一个新的、轻资产运维的IT需求,在不增加任何软体的设备的基础上,每增加一个门店,支付相应的服务费用;不需要采购大量的设备,并且可以增加服务。所以,它的运维模式是通过这样方式进行,也使用了云计算和相关的应用。

这是不管是在商业竞争领域里,还是轻资产服务提供里,怎样与策略伙伴合作的一些案例。如果企业能够友善的应用你的策略伙伴,这里面也包含企业的成本效应、快速进入市场的效应,也包括取得核心竞争力的效应,都是比较显著的。我特别要提出的是,第一,在当下这个环境里里,跨界竞争是非常重要的;第二,企业要思考的是,你的本业核心是什么,比如产业知识是你的本业核心,而IT不是,那么你就要思考,要找到好的IT公司进行合作,共同创造一个新的市场。策略合作是可以相辅相成的,当然有一个前提,双方不是买卖关系。在跨界合作里,很多已经不再是简单的买卖关系,不是简单地购买设备的问题,而是合作伙伴之间的长期运维关系。

另外根据我们的统计,在与策略伙伴合作的应用里,在同行业的竞争当中,其运维成本,包括单位盈利附加价值的营收,包括营业收入等等都有显著的提升。

策略合作的重点

在策略合作里,有三个重点:第一,如何释放包袱,知道哪些是你的核心,哪些是你的非核心,哪些是可以思考的;第二,如何专注于你的核心;第三,如何引进创新?

第一,释放包袱。我们观察到,每个公司在不同部门的财务结构,尤其是资讯部门的财务结构,发现在资讯部门的预算中,有85%的比例都是在做原有的事情,都是在以保证服务不下降为标准。但是如果对80%的运维费用做成本优化,省出来的钱是可以做出更好的创新的。所以,企业要思考的是,如何形成运维成本方面的很好的合作。而在创新的合作当中,有一些成本效应,而轻资产运营,其实也是很好的模式。从原来的买卖关系,转化成为长期的服务关系。企业要投资,往往需要很大的预算去做投资成本,而假如原本要用来买车的预算,现在变成单纯的使用,成为一种服务方式,用多少算多少,把资本的投资变成服务的投资,可能是更省时、省力的应用,投资方的成本压力最初是比较小的。

第二,通过管理服务或者运维的应用,可以使上线时间变得非常之快,时间成本可以有很大的提升。

第三,释放完包袱之后,企业会有很多的时间用来专注于核心的创新。

各位可能了解IBM发展的脉络。我们原来是硬件公司,后来是科技公司,现在我们是引领商业应用的公司。我们今年提出了一个想法,先做内部创新,专注于我们的本业。那么,我们在认知计算领域到底能够提出什么创新?所以在内部公司做了一个很好的实践。我们为全世界的37万IBM员工,每个人发出2000块美金,让大家提出创新思路、意见,或者他们所能想到的新的事业。比如有人想在零售业做一个创新,那么当他提出来以后,就会向全世界的同事行销,请大家把手上的两千块美金用于这个零售业的投资。这是我们鼓励创新的方案之一。最终,很多事情做到了行销,两千块的投资基金,最后有27万名员工参与,累计成立了8000多个团队,最终有2700个idea被认可。最终,我们看到的投资有290亿,其中有50个专案,都是值得进一步投资的。这是我们在启动创新、鼓励应用创新的一个案例。

我们的企业怎样去引领创新,怎么去做?因为我们过去一直强调我们设计了什么样的产品,强迫消费者接受它。我设计了这样的水瓶,消费者就要使用这样的瓶子喝水。而设计思考是反过来的,你在设计这瓶水之前,应该先去访谈所有的消费者,你需要的水瓶要长什么样,内容应该是什么样,还有什么需求等等。所以要通过消费者来影响企业的思维。

当前,已经有很多公司在思考,怎么用设计思维来看客户的需求是什么。比如某一家银行,它考虑到在银行业的竞争里,金融商品和个人定制化的服务会越来越多,而且科技引领创新金融服务,所以银行要导入设计思维的服务。它甚至举办了一些创新大赛,采纳了一些对银行创新的思路、想法。最后的结论是:我们的分行体验应该更好,所以他们开始引入一些机器人的服务。他们希望客户进入银行的体验是,将互联网金融和互联网+的概念结合在一起的,有科技感的环境。这纯粹是以外部思想来思考的结果。

以上是关于新思维、关于怎样创新、轻资产、服务者和合作伙伴的应用,谢谢大家。

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