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养猪也能年收130亿!

肉小宝
2017-02-17
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过去的一年,是适应中国整个转型变革的需要,也是致力于提升品质和效率,及业务模式创新的一年。从单一的追求规模,真正转向追求效率、追求品质。

不管什么样的企业,最终都要回归到产品与价值上。不确定时代的确定——回归产品与价值。

2017年,中国企业界有两个关键词:不确定和可持续。

面对不确定,还是要回归到两个点:

一是回归到好产品,

二是回归到创造客户价值,以此实现可持续性成长,洞见未来拥抱未来,以战略自信去变革和成长。

现在都说经济处于下行时期,企业日子不好过。

但是2016年温氏、oppo、伊利、美的不但实现了逆势的成长,而且实现了逆势的高速成长。这些企业逆势成长的本质和核心是什么?

下面我们介绍这些标杆企业在2016年的打法,结合一些主要案例谈谈我的认识。

1.

OPPO持续增长的源泉

文化竞争力与终端掌控力

2016年,中国手机的出货量,华为是1.4亿;OPPO和vivo加起来成为最大赢家,是1.65亿。过去我们不太关注OPPO的成功在什么地方,现在则要高度关注。

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(一)文化竞争力

首先,从文化竞争力看。我在OPPO体会最深的是,OPPO人非常简单朴实,爱提问。

其次,年轻,充满活力。OPPO有3万6千人,人事总监是87年的,其实可以说是一帮80后90后。华为现在的骨干员工都是40岁左右,OPPO的骨干在30岁左右。

OPPO的价值观也很简单,共有四条:

一是本分,

二是用户导向,

三是追求极致,

四是结果导向。

其实企业的价值观不在于有多时尚,关键在于能把它做到位。

所谓本分,首先就是不要关注外在的压力和诱惑,保持平常心态;回归事物的本质,把握住应该去的方向。

其次,本分首先是要求自己而不是要求别人,出现问题的时候,要先求责于己。最后,本分体现了与人合作的态度,就是一起赚钱,一定要让合作伙伴赚钱,不占人便宜。

本分高于诚信,即使没有承诺,本身该做的事就要去做。我认为,“本分”这点和华为的很多战略思想其实有异曲同工之妙。

从OPPO的文化来看,它既朴实,同时又接近互联网。

互联网就要求产品要做到极致,以用户为导向、结果为导向。OPPO现在所推的机型特别适合年轻人,简单直接,而且十分克制,没有出现国产手机的“机海”战略。

(二)强大的终端

强大的终端掌控力和影响力,本质上就是把传统的深度分销做到位。

OPPO建立了庞大的线下销售体系,14年已经到达了25万家销售点,跟小米去渠道、去中间环节相反,OPPO恰恰是在终端下大力气。

真正贯彻了线上线下、“全渠道售后服务”的全覆盖。即便是在三四线城市,OPPO、vivo店到处都是。包老师最早提出了深度分销的理念,OPPO是真正把它做到位了。

我有个朋友在华为,我问他华为为什么要向OPPO学习。

他说,没办法,现在三四线城市我们根本进不去,进卖场之前做调研,58%的客户回答听说华为不错,想买华为手机;但是出了卖场,58%的都买了OPPO,把华为忘了。

因为OPPO对卖场一线人员的培训很到位,消费者从进店到观察到体验、到咨询对比、议价到成交,所有的都是流程化管理。

OPPO提出了“FABE”的法则,每个销售现场的人员都能够把它讲透,并且能用数据来说话:

F—特征(features),产品的特质、特性等最基本功能;以及它是如何用来满足我们的各种需要的。说服顾客为了自己的需要,应该购买这种产品。

A—优势(advantages),就算我想买个智能手机,我为啥一定要买你的?对应竞品分析。目的:我的产品比别人的好,买我的。

B—利益(benefits),你买我的产品,你能得到什么利益和好处。核心、差异化卖点的体现。目的:从顾客角度出发说服顾客买我的产品。

E—证据(evidence),所有作为“证据”的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。目的:你可以放心购买我的产品。

2.

温氏——齐创共享

的商业模式与技术创新力

第二个案例——温氏,温氏在16年仍然保持百分之三四十的成长,接近600个亿。

温氏去年只靠销售生猪就挣了130个亿,不包括其他的产业。大家也一直提出疑问,温氏高盈利的源泉是什么?

一个是“企业+农户”齐创共享的商业模式,还有一个是技术创新能力。

(一)基于信息化全价值链的共担、共创、共享平台与合伙机制

温氏主要是基于覆盖整个全价值链的信息化,能够为养殖户提供系统的服务,同时通过互联网,把五万六千多个家庭农场连接到一起,实现平台化管理、自主经营。

这样就可以做到规模化、高效率。统一了良种、统一了饲料、统一了养殖标准、统一了销售,做到了规模化;同时又解决了生产作业单元经营自主的问题。

根据中国的养殖业情况,无法建立大规模的养殖场,只有小规模养殖,如果派一个农场主过去,成本太高;在当地投资一个养殖场也要受制于各种约束。

温氏的做法其实是把几千几万个有钱有能力的人组织起来,形成了合伙制关系;同时又根据互联网平台化的管理,解决了经营上规模化的问题。

并且温氏做到覆盖全产业价值链,内部交易成本是最低的。其他的农业企业只有3%—5%的利润。

但是温氏这么多年一直做到10%—15%的纯利润,就是因为没有内部的交易成本,全价值链总成本最低。

基于互联网技术,温氏做到了总成本最低,使得它的盈利能力特别强。

(二)技术创新驱动

温氏是一个技术创新驱动的企业:一是近些年一直在加强良种培育。

从全球看,有专门的温氏系列,温氏原创的良种。这在中国是独一无二的。

二是环保技术领先。

温氏在五、六年前就专门成立了一家环保公司,致力于环保技术的研究,在养鸡、养猪的环保技术上领先全球;

(三)养殖设备和技术的创新

同样是建一万头猪的种猪场,温氏的生产周期只要十个月,而别人要两年。

正是因为这种创新以及共创共享的商业模式的成功,温氏形成的合伙人机制,就使得有钱有能力的人在温氏创造的平台上创造价值。

基于信息化技术,真正实现了集约化管理、分布式作业。所以,虽然温氏是一家传统企业,但是它的商业模式,内在价值链的整合模式,以及所形成的生态模式,是符合互联网要求的。

温氏本质上也是一家高科技企业、产业互联网企业,也值得我们去持续深入研究。

3.

美的集团的组织变革与机制创新

美的是中国民营企业12强,最值得研究的就是公司治理,何享健真正能够做到放心、放权。

2016年,美的值得关注的是它的组织结构,尤其方洪波上台以后,一直致力于转型,一方面加大技术投入、智能生产,一方面优化公司治理。

美的新的组织架构,叫做“789”新架构,是方洪波从15年6月到16年整合完成的。

就是所谓去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改革,构建了7大平台、8大职能和9大事业群体为主体脉络的架构。

通过这种改革,使得前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力,而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。传统的部门制已经被打破,在这个平台里面,所有人的工作都是平行的,没有层级结构。

在业务层面上,按照研产销进行专业化分工,进行职能平台的整合与管理。从管理学角度来说,美的“789”新架构是值得去研究的,而且目前运行非常好。

过去集团总部是按照专业职能进行划分,比如人力资源部、财务部、战略部、企业文化部,美的的改革实质上把很多共享的平台提到了集团层面,即所谓的“平台化”组织。

我们说打造“平台化”组织,就必须要有支撑。美的有物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际、采购中心,这些对所有事业部都是共享的平台。

未来一个企业最重要的就是建立资源配置平台,我们讲授权也好,提高一线综合作战能力也好,都不是简单放权。

现在很多企业,一谈“让听得见炮声的人”做决策,就放弃管理,放弃监督。这是不可取的。

第一要靠监控,华为的监控体系在全世界都是最完善的,有厚厚的一本资料。

第二要靠平台,总部必须要搭建平台,只有平台才能为一线提供枪支弹药和粮草。

所谓去中心化、去权威化,不是简单去放权,而是要按照规则、按照方向去给一线的人授权,同时要在一线呼唤炮火的时候给予支援。

如果总部没有一个强有力的、基于信息化的平台资源配置中心,你没法去呼唤炮火,企业内部还是个体户的集中营。

所以,大家不要小瞧上面这张图,它其实代表了未来组织变革的方向。而且,美的改革,从15年到现在,度过了转型的困难期,应该说是成功的。

最难的一步就是在总部建立平台,平台的管理就不再是基于行政命令,而是基于流程。

现在很多企业说去行政化、去威权化,要怎么去?其实很多东西要往上拎,有些东西要往下走。

这就是我们说的数据要往上移,资源配置系统要往上提,责权体系要往下沉。这是美的值得我们关注的地方。

4.

伊利的创新与品质发展之路

全球乳业一直是在走下坡路,达能、雀巢,都是逐年下滑,但是伊利却逆势生长。对于伊利,我们总结了八条。

第一,伊利即品质!

伊利在用世界最高安全标准做产品,以三个百分百为指标:用心、安全、健康。

第二,对奶源的控制,得奶源者得天下!

跟温氏一样,伊利通过各种合作方式,真正成为全产业价值链的出色组织者。

第三,创新引领并创造消费者需求。

大家可以看到,伊利这些年的发展,跟蒙牛相比,没那么依靠营销、广告拉动,而是靠集聚全球智慧和技术,实现回流中国的“反式创新”的全球研发体系。

第四,伊利引进了丰田的运营模式,打造了卓越的精益运营体系,做了很多创新。

包括精益生产模式、三全管控体系、端对端供应链安全管理,等等。

第五,基于消费者洞察与价值体验的非凡品牌传播。

利用奥运、世博等大事件进行符合产品定位的体育、健康营销。

第六,伊利强调阳光照亮的管理体制。

这个企业确实有阳光、简单、透明、公正、优化的治理特点。

第七,业绩导向与超级战略执行能力。

第八,对标全球管理哲学。

跟华为一样,伊利向全球去对标,学习优秀企业的经验,善于自我批判,组织具有超强的学习力。

总结

回归本质才是取胜的不二法门

这些企业的共同之处都不是靠简单的一种商业模式的创新或营销拉动,更重要的是回归到产品与客户价值,龙其是在产品创新与客户价值重构上发力。

这是最终赢得客户,为客户创造价值的根本。我一直以来所讲的,企业应该做到“三好”好人、好产品、好管理,最终是回归到这三点。

好的企业家、好的人才团队,最终才能做出好的产品和服务,能够满足客户的需求,重构客户的价值。

好的产品、服务除了依靠技术以外,还要依靠好管理。好的管理才能生产出性价比高的产品与服务。

面对这么一个不确定的时代,唯有以确定应对不确定,回归常识!回归初心,回归人与价值,做好自己!做好产品、创造价值。

不管什么样的企业,最终都要回归到产品与价值上。

案例详解:作业成本法的运用及对企业的影响

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