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探究丨华能集团西宁热电模式探究

北极星电力网
2017-02-17
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西宁热电厂

华能西宁热电厂位于青海省西宁市,装机容量70万千瓦,是集团公司在青海省投资建设的第一个燃煤发电项目,也是青海省第一个城市集中供热项目。

西宁热电厂于2014年7月正式开工建设,1号、2号机组先后于2015年12月、2016年2月投产运营,圆满完成两台机组的建设任务,以实际行动履行了集团公司向青海省政府做出的承诺。1号机组取得了“一个第一,三个百分百”的好成绩,工期共计17个月零23天,创造了集团公司系统内同类型机组建设工期新标杆;试运行期间,平均负荷率、主要仪表、保护装置和热控自动投入率达到三个100%,脱硫、脱硝、超低排放同步投入。西宁热电厂还投资、建设、运营西宁市海湖新区集中供热管网工程,集中供热管网工程是青海省发改委批复开工建设的省级重点民生工程,总投资7.9亿元,规划供热面积1600余万平方米,自2011年以来,已建成60余公里供热主管网,覆盖整个集中供热规划区域,累计开发直供到户面积近700万平方米。2015年以来,西宁热电厂先后荣获西宁市“安康杯”优胜单位、市“六比六赛”优秀单位、西宁市湟中县“文明单位”等荣誉称号。

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西宁热电厂是集团公司第一个由非项目驻地进行管理、基建、运营的项目,山东公司与青海分公司签订基建、安全生产运营总承包协议,以改革的思路创新建设、管理模式,打造出了高原热电标杆工程,是优化人力资源,降低企业成本,实现“减员增效”,提升精细化管理水平,提高企业竞争力的一次有力探索和成功实践,体现了勇于改革、大胆创新的精神,具有极为重要的示范意义。

西宁热电模式探究

泰山不让土壤,故能成其大,成为五岳之尊;青海湖不择细流,故能就其深,成为高原明珠。2012年3月,一辆“鲁青号”列车,满载着一流的基建人才、一流的管理经验、一流的工作作风,由山东驶进青海,融入西宁热电,与青海分公司干部职工携手并肩,倾力打造华能在青海的第一个燃煤发电项目,创造出了前所未有的西宁热电模式。

2016年2月1日9时18分,西宁热电2号机组通过168小时连续满负荷试运行,标志着青海省第一个城市集中供热项目竣工投产。历经四载,克服重重困难,突破传统管理壁垒,打破地域限制,山东公司、青海分公司为了一个共同的目标——集团公司利益最大化,发扬大局意识和协作精神,高质量高水平高效率地打造了一个高原热电标杆工程,不仅大幅度提升了青海区域的基建水平,更为集团公司优化人力资源、降低企业成本趟出了一条新路子,体现了勇于改革、大胆创新的精神,具有极为重要的示范意义。

本刊特别策划“西宁热电模式探究”,通过创新篇、图解、启示篇、协作篇、建设篇、大事记以及大家谈七个版块,全方位探究西宁热电模式,分享管理模式创新、人力资源优化经验,为集团公司改革创新、提质增效、加快建设具有国际竞争力的世界一流企业营造良好氛围。

创新篇西宁热电模式探究文|集团公司新闻中心 张艳燕

“西宁热电是集团公司系统首个由非辖区区域公司建设、管理的项目。这个探索和尝试,现在看来是成功的,达到了我们的预期目的。”2016年10月19日,集团公司总经理曹培玺在青海调研时,对投产8个多月的西宁热电2台35万千瓦热电联产项目给予了高度肯定。这两台机组看似普通,背后却蕴藏了集团公司管理体制机制的一项重大创新——跨区域优化人力资源配置。人才如水,西宁热电模式的成功实践,为集团公司疏浚引流、盘活人力资源存量趟出了一条新路子,也为集团公司改革创新、争创世界一流企业树立了一座新的里程碑。

从山东到青海 一个大胆设想

走进西宁热电,你会发现从值班员到厂长,很多人都说着一口浓郁的山东话,让人不禁怀疑自己是否真的身处海拔2300多米的青藏高原。青海和山东分别位于黄河之首尾,这些山东大汉为什么会出现在1500余公里外的他乡?这还要从4年前说起。

2012年的山东公司,拥有1.7万人的充沛人力资源,一流的火电建设、生产、运营管理经验,却存在着老厂多、人员过剩、循环流动慢、职工上创新篇西宁热电模式探究 西宁热电厂特别策划SPECIAL12升通道不畅等问题。“我们坚持认为人多不是包袱,是最宝贵资源,在挖掘人才红利方面,我们一直积极探索。”集团公司副总经理,山东公司执行董事、总经理王文宗说。

而此时黄河之首的青海分公司,拿到西宁热电项目路条后正加快推进核准工作。“西宁热电项目是我们第一个火电项目,投产时间紧、任务重,亟需大量煤电建设运营人才支撑。按照常理,我们应该招兵买马,逐渐组建出一个与2台35万千瓦规模相应的300人左右团队,但从集团公司角度来看,14万人的华能人力资源是富余的,这些人还能不能招、怎么招,成为摆在青海分公司面前的一道难题。”时任青海分公司总经理、现任东北分公司总经理徐夕芳回忆说。

在这种背景下,集团公司审时度势,提出了一个大胆的管理模式创新设想——由山东公司对口援建西宁热电项目。

一子落下,满盘皆活。2012年3月21日,在集团公司的主持下,山东公司与青海分公司签订了《西宁热电2台35万千瓦热电联产项目基建、安全生产及经营总承包管理协议》。2013年2月22日,曹培玺总经理亲自主持召开西宁热电项目对口援助专题会,按照精简高效、责权利统一的原则,明确了“墙内”山东公司负责、“墙外”青海分公司负责,进一步界定清晰有关单位之间的管理界面,理顺了管理关系,确保西宁热电项目基建、安全生产和运营顺利开展。西宁热电模式眉目初现。

这一重大改革设想,迅速得到了两家区域公司的积极响应和坚决贯彻。“西宁热电项目援建模式作为一项开拓性和示范性工作,要精心设计,精心操作,统筹山东优势人力资源,着力加强体制机制创新和管理创新,全力以赴推进总承包各项工作。”“西宁热电项目是集团公司管理创新试点项目,与山东公司团结协作,把项目高起点建成高原样板工程,意义重大。”两家区域公司主要负责人在内部会议上如此强调。

于是,一支由山东汉子组成的火电强军,从泰山脚下出发,沿着黄河逆流而上,一路浩浩荡荡开往青海。合同签订不到一个月,第一批援建职工到岗;再隔一月,第二批职工奔赴西宁……截至目前,山东公司已累计向西宁热电派出援建职工178人次,成为其成立以来人员规模最大的一次援建,也成为其发挥辖区内人力资源调配中心作用的首次跨区域调兵遣将。

从选人到用人 一次成功尝试

山东公司去建青海分公司的项目,人员怎么 2014年9月,集团公司总经理曹培玺到西宁热电厂基建现场调研SPECIAL特别策划13选?工资谁来发?两方人员如何分工?怎样才不失公平?伴随着援建工作的展开,一系列问题接踵而至,考验着两家区域公司管理者的智慧,也成为本次改革创新能否成功的关键。

选人是援建的第一步。在多次调查摸底和征求意见的基础上,山东公司结合管理各单位人力资源存量的实际,很快确定了对口援建工作方案。山东公司党委书记李萍说,我们曾多次进行深入宣传和动员,强调对口援建不是分流,促使管辖内人员有富余的老厂真正转变观念、下定决心,积极响应“走出去”号召。

“最重要的还是解除援建人员的后顾之忧。”山东公司人力资源部经理陈京川介绍说。山东公司出台了《援建人员轮换制管理办法》,畅通了援建人员补充和退出的通道,而且明确了退出援建人员返回安置后岗级待遇保持不变的政策。同时,制定了《援建人员驻外补贴办法》,让职工安心工作;为了提高派出单位的积极性,在工资总额核定、员工录用计划指标下达等方面给予一定调增,争取在最大范围内让每一个为援建作出贡献的单位和个人都获得激励。

“西宁援建需求是最大优先级!”山东公司将黄台电厂9、10号机组基建管理原班力量的80%抽调出来援建,成为西宁热电项目最重要的一支生力军。“当时我们正在总结9、10号机的建设经验,闲聊时还在说,如果再来一遍,肯定会建得更好。”刚刚完成黄台电厂基建工作的刘奉波知道,厂里下次新建机组不知道何年何月了,但他没想到机会来得这么快,就这样成为了首批西宁援建队伍的一员。

随后,来自辛店电厂、沾化电厂和黄台电厂相当于6个值47名集控运行骨干被分批派往西宁……从基建到安全生产、再到运营,山东公司共9个电厂的职工参与了援建。而山东公司人员选拔方式也在不断创新,一改单一的组织指派方式,实行面向援建职工派出单位侧的内部双向市场化筹措方法,先后于2014年7月和2015年8月进行了两次招聘,吸收了部分个人主动申报援建的职工。“我们选人是非常谨慎的,因为他必须单兵作战,独挡一面,有的名单报上来都被我们打回去了。”陈京川一再强调,山东公司选出的援建队伍在一定程度上代表了其火电领域的巅峰水平。

选人是基础,用人是关键。西宁热电厂长李卫东说,西宁热电的职工来源多而复杂,还有170多个新招聘的学生,大家身份不同,背景、文化不同,管理难度非常大。通过在具体工作中不断尝试,西宁热电探索实行了“并行+并轨”的人力资源管理模式,保证了项目的如期投产和可控运行。

“并行,即在薪酬补贴、考勤、职工身份、岗级序列等方面,尊重援建、属地各自特点,实行差别化管理。”青海分公司人力资源部副经理杨艳彦说,比如,援建职工人事关系依然隶属于原派出单位,执行原派出单位岗级序列,工资奖金、社会保险仍由原派出单位发放,西宁热电按集团公司规定对其发放高原津贴和对口援建补贴;属地职工则由青海分公司、西宁热电直接进行系统内招聘和应届毕业生招录,人事关系隶属西宁热电,工资奖金、社会保险由西宁热电发放,并按规定发放高原津贴。

“据统计,4年多来,山东公司担负的职工援建期间的工资薪酬等人工成本超过7000万元,相比项目整体外包模式,在集团公司层面相当于节省了7000万元的人工成本。我认为这是本次改革创新的重大成果之一。”时任山东公司副总经理张洪禹说。

并轨,即在岗位编制、干部任免考核、绩效管理与考核等方面,制定统一制度标准,进行有效融合,保证了团队工作内容、工作目标、工作要求、工作标准的一致性。“第一批生产运行人员到岗的时候,我们用了整整一周的时间考试、定岗。不管从哪里来,到了西宁热电厂就要打破身份限制对号入座,然后按照各自岗位来履行职责,并进行考核。”西宁热电副厂长张新对当时的画面仍然记忆犹新,他们曾出题出到深夜,考试场地不够用,一楼大食堂就是考场。同时,职业发展通道也面向全体职工公平、公正开放,有效调动了干部职工干事创业的积极性。截至目前,已经有17名援建职工成长为电厂中层干部,20名属地大学生成长为生产骨干。

从选人到用人,从并行到并轨,西宁热电探索出的人力资源管理经验保证了项目的正常高效运转,也成为西宁热电模式最重要的制度创新成果。

从墙内到墙外 一段协作佳话

泰山不让土壤,故能成其大;河海不择细流,故能就其深。根据双方签订的总承包协议,山东公司负责基建、安全生产及运营等围墙内工作,青海分公司负责对外、对上沟通协调等围墙外工作。双方坚持包容互信的原则,发扬“缺氧不缺精神,艰苦不怕吃苦,海拔高工作标准更高”的高原工作精神,充分发挥各自优势,从大局出发,团结协作,为建设一座高原标杆电站不懈努力。

围墙内,山东公司立足援建、不唯援建,将西宁热电“视如己出”,对标山东公司一流企业,在设计技术优化、施工管理、造价控制、运行管理等多个方面发挥技术和经验优势,实现了青海分公司火电项目高起点扬帆起航。

由于厂址多次变更,2014年7月3日,当西宁热电浇筑第一方混凝土时,距离向地方政府承诺的投产时间——2015年年底,只剩一年半的时间了,加之青海的冬季有3个月的严冬不宜施工,盘算下来,1号机组投产时间非常紧张。西宁热电副厂长王福谭说,虽然大家都有不同程度的高原反应,但为了赶工期,2014年冬天我们一直施工到腊月二十三。“我们想了很多办法克服气候因素影响。如果那年冬天你来西宁热电厂,会看到零下19摄氏度的天气里,我们正在施工的烟囱上挂了24个电暖气、300多条毛毡,现在想来场面也是非常壮观!”王福谭说,大家都憋着一股劲儿,终于在2015年12月26日实现1号机组顺利投产,兑现了集团公司对青海省政府年底前投产民生供热工程的庄严承诺,同时创出了集团公司同类型机组建设工期最短的新纪录,工程实际投资较概算节省近2亿元!

围墙外,青海分公司在征地拆迁、不合理收费减免、环保电价争取、电量电价争取等方面积极同地方沟通协调,为工程的顺利进展和实现“投产即盈利”目标保驾护航。

“在今年二期供热管网建设时,大家的目标非常一致,一定要在供暖季开始前完成施工,实现热电厂向海湖新区直供热。”青海分公司基建部经理孙超说起当时的情景,表情不禁严肃起来,“管网基本都在夜间施工,我们为此专门建了一个QQ群,大家24小时持续关注,一旦发现问题,立马赶往现场协调解决。”

山东公司、青海分公司分工不分家,双方的紧密协作终于保证了管网的顺利完工,2016年10月15日西宁市海湖新区实现高质量供暖,引来用户频频点赞:“太热了,太稳定了!”

为了实现“以热定电”,青海分公司营销部经理杨勇一直在电网公司、能源局、经信委、电厂之间奔波,当10月7日看到结算单的那一刻,他在朋友圈发了一个哭脸表情,“心里的石头终于落地了!”杨勇说。现在,西宁热电双机以75%至80%的负荷运行,为西宁热电全年盈利和今后推行“以热定电”电量安排原则打下了稳固基础。

“从前期到营销,一步步走来,经历了太多的坎坷。当我第一脚踏上那片土地的时候,心里有一个蓝图。现在看到我们的厂房拔地而起,烟囱耸立,华能的logo印在冷却塔上,心里充满了无限自豪,以前的一切委屈、一切不易都烟消云散了。”杨勇的一番真情流露,道出了山东公司、青海分公司职工共同的心声。

从西热再出发 一条崭新之路

“总承包协议中,并没有规定青海分公司要给山东公司管理费之类的条款,所以山东公司的职工都笑称自己是‘背着干粮去干活’。但在这项工作中,山东公司没有吃亏,我们收获的是管理品牌 山东公司与青海分公司签署承包合同SPECIAL特别策划15这个巨大的无形资产和一条能够看到曙光的老厂破局之路。”陈京川说。

人才如水,唯有流动方能源源不断。通过对外输出的方式盘活老厂人力资源存量,不仅满足了新扩建单位工作需要,还打通了自身循环流动,畅通了年轻人才岗位上升通道,解决了扩建单位完成基建任务后人员安置困难和管理人员过剩等问题。在西宁热电项目中摸索出经验的山东公司,将这一模式不断复制于其他项目:白杨河电厂参与运营青岛热电供热锅炉项目;沾化电厂参与运营莱芜百万机组项目;统筹山东公司内部优势资源建设“一带一路”重点项目——巴基斯坦萨希瓦尔燃煤电站项目……目前,山东公司有超过600名专业人才“走出去”,为充分挖掘人力资源潜力开创了一片新的天地。

“通过这些项目的内部市场化承包和结算,山东公司节约了很大一部分外委费用。同时,按华能的标准干华能的活,‘业主’也比较满意。更重要的,通过改革创新,山东公司培育了闯市场的意识,具备了闯市场的能力,为自身的可持续发展积蓄了力量。”山东公司安监部副经理路武说。

青海分公司也在西宁热电模式中打开了一个全新视野。“下一步,青海分公司要接管西宁热电,但我们的火电人才还存在很大缺口。接下来的招聘,我们争取在华能系统内部解决,瞄准那些低效无效资产处置、僵尸企业,争取成建制地招聘过来。这种方式对于我们这种年轻企业非常适用。”杨艳彦说。

西宁热电在承载了诸多寄托、经历了诸多波折、又耗费了诸多人的心血后,终于结出了胜利的果实。问渠那得清如许,为有源头活水来。西宁热电模式的成功,完成了一次人力资源跨区域流动的大胆探索和尝试。西宁热电模式之后,搅动人才之水、挖掘人才红利、实现“减人增效”的改革创新之路逐渐在我们眼前明晰……

短评

唯改革者进唯创新者强西宁热电的核心是跨区域优化人力资源配置,实现了集团公司管理体制机制的重大创新。它的成功,让我们看到了7000万这样一个实实在在的数字,看到了破解集团公司人力资源问题的思路和方法,更让我们看到了改革创新的巨大能量。

改革创新的道路从来不是一帆风顺的。要让一个新的模式走上正轨、走出成绩,需要比传统模式拿出更多的智慧和勇气,付出更多的心血和努力。这就需要决策者的魄力和担当,需要执行者讲政治、顾大局,需要上上下下树立一盘棋思想,不怕艰辛、不讲条件,勇于探索、乐于奉献。

改革创新的道路是一定要走的。正如习近平总书记所说:“唯改革者进,唯创新者强,唯改革创新者胜。”改革创新永远需要我们因时而动、因势而变。当前,全面深化改革、国企改革、电力体制改革加速推进,我们正身处一个变革的时代。逆水行舟不进则退,崇尚领先文化的华能,不改革就意味着落于人后。改革创新要坚持“问题导向”,企业一切不适应市场的体制、机制,自身发展中积累的矛盾、问题等,都要用改革的眼光去看待,用创新的方法去解决。

华能一直走在改革创新的前沿。我们要敢为天下先,勇于、善于改革创新,小问题小改革、大问题大改革,积极探索适合自身需要的新道路、新模式,积极寻找企业可持续发展的新增长点和新驱动力。这样,我们才能离“世界一流”越来越近。

图解

启示篇西宁热电模式带给我们哪些经验与启示文|山东公司 刘岗

牢固树立一盘棋思想,实现集团利益最大化

1、集团公司首次跨区域优化内部人力资源,既盘活了人力资源存量、挖掘出人力资源潜力,又锻炼队伍、培养人才,实现了人才红利。同时,还强化了内部市场意识、品牌意识。

2、降低人工成本,提高劳动生产率。5年来,山东公司累计向西宁热电派出援建职工178人次,相比整体外包模式,在集团层面,相当于节省了7000万元人工成本。

3、一盘棋意识、大局意识,超强的执行力和大协作精神,使西宁热电模式落地、开花、结果,实现了集团公司利益最大化,由开拓性变为示范性。

统筹兼顾,优化区域人力资源配置

4、立足援建,不唯援建。山东公司确定对口援建工作方案,明确援建的思路、原则、形式、步骤及时间安排、工作措施等,促使管辖内人员有富余的老厂真正转变观念、积极响应“走出去”号召,为西宁热电提供人才保障的同时,切实推进企业自身发展。

5、集中优势,优化配置。西宁热电厂领导班子组建,注重了基建、生产、经营、党建等各类人才的合理搭配。加强职工队伍建设,把黄台电厂刚完成9、10号机组基建管理工作的原班力量80%抽出支持西宁项目建设,最大限度发挥基建管理优势;同时,从辛店、沾化和黄台电厂抽调了6个值的运行人员。山东9个电厂参与援建工作。

改革创新,完善援建管理体制机制

6、援建管理机制创新。山东公司出台《内部援建人员轮换制管理办法》,明确了公司、输入单位、输出单位主要职责,职工援建工作期限、程序和待遇,明确了职工援建期间工作岗级获得提升,输出单位予以承认和保留等职工关心的事项,极大调动了职工参加援建工作的积极性和主动性。

7、人员选拔方式创新。为增强援建工作持续性,山东公司采取多种有效形式加强对职工的宣传教育,强调对口援建不是分流,充分体现双向选择和组织配置相结合的原则,组织两次面向援建职工派出单位侧的内部双向市场化招聘,为援建工作提供了有效的人员补充。

8、薪酬管理模式创新。为支持配合援建人员的选派工作,最大限度地解决派出单位人员减少而工作负荷增加的后顾之忧,山东公司在集团公司核定下达的新增效益工资中“切出一小块”,用于奖励援建单位,极大地保护了援建单位的工作积极性。企业负责人薪酬方面,山东公司创新性地提出了初次基薪标准按照援建单位的基薪标准确定,其绩效考核与基薪挂钩的方式,实现了激励与约束的有效统一;援建职工人事关系依然隶属原派出单位,工资奖金、社会保险等仍由原派出单位发放和承担;制定了《援建人员驻外补贴办法》,设立了年限系数和地区系数,鼓励援建职工安心工作。

9、人员管理模式创新。结合职工队伍由援建职工和属地职工两部分组成的实际,西宁热电积极探索“并行”、“并轨”管理模式,在岗位编制、干部任免考核、绩效管理与考核等方面,统一制度标准,严格管理、严格考核。加强绩效管理,推进闭环考核,援建职工绩效考核通过补贴体现,属地职工绩效考核通过工资、奖金体现,有效调动了干部职工干事创业的积极性,实现了援建职工和属地职工共同成长。

到位管理,打造样板工程

10、抓基建,创标杆。山东公司、青海分公司以建设集团公司高原示范性电厂为出发点,并肩协作,分工不分家,各自到位、不越位,从设计技术优化、施工管理、造价控制、政策争取等方面充分发挥技术、管理经验和协调各方优势,移植先进基建、生产、信息化管理体系,使工程实际投资较批复的投资概算节省近2亿元,确保了按期投产,1号机组创集团公司同类型机组建设工期最短新纪录。

11、抓运营,提质量。日常管理上,山东公司对西宁热电与省内企业同等管理、同等检查、同等考核,利用信息化和生产技术等方面的管理优势,加大帮扶指导,大幅提升了电厂的精细化管理水平。安全生产管理体系建设、优秀节约环保型企业创建等工作扎实推进,顺利实现了电厂由基建期向生产经营期的平稳过渡。青海分公司提早介入、动手抓好西宁热电的各项生产准备工作,机组投产后便纳入正常管理,使各项工作有序推进,为顺利接管西宁热电奠定了基础。

协作篇打好“围墙”内外的“配合战”文|青海分公司 罗舜燕

兵法云,“上下同欲者胜”,自古以来团结就是重要的制胜法宝,且看西宁热电“围墙”内外团结协作、众志成城之利。

根据《西宁热电2×35万千瓦热电联产项目基建、安全生产及经营总承包管理协议》,山东公司负责基建、生产管理等“围墙内”工作,青海分公司负责对外协调、市场拓展、电热营销、燃煤采购等“围墙外”工作。几年来,青海分公司本着对集团公司高度负责的态度,以集团公司利益最大化为原则,与山东公司紧密合作,共促西宁热电项目落地开花。

前期·基因优良

签订总承包协议之时,正值西宁热电项目取得路条、尚未核准之际,尽早取得核准、确保项目“基因”优良,是青海分公司前期一班人的共同心声。

可研阶段变更容量。由于历史原因,2010年9月国家能源局批复的路条中,西宁热电项目为2台30万千瓦亚临界机组,为使新建机组更加高效、节能,青海分公司在可研开始后,就确定了将项目变更为2台35万千瓦超临界机组的思路。从前期工作各个环节入手,加强协调,确保了可研阶段取得的每份支持性文件全部按35万千瓦超临界机组批复,在增加10万千瓦装机容量的同时,为提高项目经济性奠定了基础。

前期费用能省则省。青海省为工业欠发达地区,国家分配的污染物排放指标有限,且政策要求增加的排放量要在集团内部或省内等量置换,青海公司积极跟踪“十二五”污染物排放指标批复情况,取得省内同意后,又多方协调环保部总量司将省内已拆除项目指标无偿转至西宁热电项目,较后续通过排放权招标落实指标的方式节约费用近3000万元左右。2014年4月,黄河水利委员会确认青海省黄河流域可供水量指标已全部用完,今后建设项目取水指标只能通过省内水权指标有偿置换的方式取得,面对这一困境,青海分公司前期工作人员多次往返河南、青海,向黄河水利委员会说明项目的紧迫性,并协调省内多方开展论证,最后将已拆除项目指标无偿落实至西宁热电项目,较后续通过有偿置换取得指标的项目节省费用2000万元。

环评变更历经周折。2013年9月,西宁热电项目取得核准批复,现场开始动工,但由于当地村民乱搭乱建现象极为严重,导致原可研报告中的整村拆迁方案投入过大,须由整村拆迁变更为部分拆迁。2014年上半年,青海分公司启动环评变更工作,彼时,项目已核准,审批权尚未下放,史上最严环保法刚刚颁布,难度之大,难以想象。“确定变更理由、开展日照影响分析、制定提升环保标准措施、优化平面布置、变更所有相关文件,每个环节都很难,反复论证,来回磋商,期间多次面临项目被否的局面,最终还是通过了。最难的要数公参调查,需要征得当地村民同意,好不容易做通了工作,在环保部评估中心电话回访时又有4人反悔,我们只好挨家挨户反复去沟通。当时正是春节期间,也许是我们的诚意感动了对方,终于取得了他们的同意。”青海分公司规划部原火电主管宋小红对此记忆犹新。2015年4月,西宁热电项目取得环保部下发的环评变更批复,期间整整历时一年时间,其中的酸甜苦辣,个中滋味,也许只有亲身经历的人才懂。

基建·无缝对接

干工程,必须内部管理与外部协调同时发力,缺一不可。西宁热电项目建设中,不仅面临厂址范围内的村庄、变电站等拆迁,需征地334亩,还有11公里长的供热主管网、10.8公里长的铁路专用线涉及的9个村、5个厂共665亩的征地拆迁工作,协调难度之大可以想象。青海分公司与山东公司一家“主外”、一家“主内”,各负其责,保证项目有序推进。

汇报协调机制发力。对内,建立了由开发公司、青海分公司、山东公司共同参与的项目协调领导小组,多次召开协调会,解决重难点问题。对外,征得青海省常务副省长同意后,自2012年2月起向省政府领导及有关厅局报送工程周报、月报,建立了与政府间顺畅的联络渠道,常务副省长针对西宁热电厂征地拆迁问题,协调省内先后组织召开2次重要的协调会议,听取问题汇报,提出解决方案,安排政府各相关部门限期落实,保证了灰场、铁路专用线、供热管网征地拆迁问题全部按期得到了解决。

降低造价全力以赴。征地拆迁难,难在如何少花钱、甚至不花钱,“打好民生供热牌;不该花的钱一分也不能多花”,青海分公司副总经理许振山誓言铮铮。2016年3月,西宁热电项目铁路专用线、供热二期主管网建设过程中,青海分公司多次向省发改委、能源局报送文件,反复汇报沟通,最终实现了铁路专用线供热管线下穿南绕城高速路不合理收费757万元完全减免。不仅如此,在热网建设费标准确定上,分公司两次推翻西宁市发改委提出的方案,取得合理的热网建设费批复,争取到调峰锅炉房地价参照消防、教育等公建设施用地收取,取得厂外中水供水管线工程财政补贴700多万元,争取到调峰锅炉房地价参照消防、教育等公建设施用地收取,节约土地费1.8亿元,大幅降低了造价,为提高项目运营质量打下了基础。

营销·精诚博弈

“基建、生产要配合,营销工作更要紧密团结,步调一致,西宁热电要实现投产即盈利。”青海分公司总经理、党组书记黄金喜如是要求。2016年7月,分公司营销部与西宁热电厂营销部进行整合,合署办公,也实现了整体利益最大化。

据理力争,争发电量。2016年是西宁热电厂2台机组全部投产的第一年,也是电力体制改革全面实施的头一年,电力产能过剩、交易电量不断扩大、煤价跳涨……面对严峻的经营形势,营销人员攻坚克难,尽全力提升企业经营效益。一季度,面对省内老机组降价每千瓦时4分钱、新投机组降价每千瓦时8分钱且量价不公的大用户直供电交易方案,分公司专题向青海省分管副省长进行汇报,并提出量价对等的阶梯电价方案,最终基本被省经信委采纳,扭转了西宁热电厂一季度量价双降的被动局面。三季度,面对甘肃进青落地电价降至每千瓦时0.165元、电网公司倾向于大量外购电而有意压低本省火电企业负荷的不利局面,青海分公司联合其他在青火电企业,站在政府的角度,充分分析、例证,省政府、能源局和经信委同意同价省外进青电量由省内火电企业替发。在边际贡献为正的情况下,8、9月份西宁热电厂增发电量4.24亿千瓦时,提高利用小时数606小时。

拓供热市场,开辟效益新增长点。面对严峻复杂的经营形势,青海分公司积极开拓经济增长点,把重点放在供热营销上,一方面主动衔接做好规划区内的供热合同签订,2016年新增供热入网面积131万平方米、正在履行合同会签程序74万平方米;另一方面,与规划区外多家小区进行对接,努力扩大供热市场,已与西宁市政府达成向多巴新城供热的初步意向,正在签订入网框架协议的新华联多巴哥小镇,规划面积150万平方米。

燃煤,保供控价。由于铁路专用线未投运,面对汽车单一运输带来的诸多困难,青海分公司积极调整煤炭采购策略,自3月份起由季度采购改为月度采购,由谈判采购为主转为谈判与平台招标采购相结合,实现了标煤采购单价区域对标领先。9月份以来,受国家限产政策和冬季供暖储煤影响,煤炭价格急剧飙升,同时由于全国范围内超载治理,汽运的困难更加凸显。营销人员利用休息时间分赴各煤炭供应商锁定煤源,仅10月份就走访供应商30余家,以低于市场平均价格确定煤炭供应量51.8万吨,保障了机组燃煤供应。守得云开见日出,在生产人员的精心运维下,在营销人员的不懈努力下,上半年西宁热电厂实现盈利458万元。

建设篇高原热电标杆是这样炼成的文|西宁热电厂 彭鹏

2016年2月1日,随着华能西宁热电厂2号机组168小时顺利完成满负荷试运行,承载着众多期盼与责任的西宁热电项目竣工投产。

历经四年的坎坷征程,西宁热电厂实现了从无到有、建成投产。耸入云霄的百米烟塔,敦厚结实的圆形煤仓,蜿蜒贯通的输煤栈桥,超前先进的环保科技……这一切,使西宁热电厂成为新时期大型现代化热电联产企业。与众多新建项目一样,它的建成包含了太多的艰辛与不易;与众多新建项目不一样的是,它为集团公司趟出了一条优化人力资源配置、挖掘人力资源潜力的新路子。

争分夺秒写下“第一章”

“爸爸,工作中要注意安全,早点回来。”工程部副主任刘奉波的女儿用稚嫩的声音叮嘱着,妻子在一旁听了孩子的话语,脸上虽带着微笑,泪水却在眼框中打转。刘奉波抱起女儿,依依不舍地说:“听妈妈的话,爸爸会经常回来看你的。”这一天是2012年4月14日,是山东公司第一批援建职工启程彭鹏赴青海的日子。此去高原,所有援建职工的家人心中都凭添了一份牵挂。但面对工作的需要,大家都发扬了舍小家为大家的精神,义无反顾的奔赴千里之外,为华能西部战略部署开创一片崭新的天地。

创业艰难百战多。自从2012年5月20日山东公司正式接管西宁热电项目以来,1400多个日日夜夜,援建职工抒写了一部荡气回肠的传奇。第一时间,组建队伍。以山东公司黄台电厂基建管理队伍为基础,选派工程、技经、物资及综合管理四大专业技术精英42人先后进驻西宁热电厂。初上高原,他们克服机体上的高原反应以及思念亲人、忍受孤独的痛苦,迅速投入工作,从建章立制入手,以最短的时间完成工作交接、使企业步入正轨。

第一时间,优化设计。“在西宁热电工程中,虽然没有很多的‘第一’,但因借鉴了同类型机组经验,博采众长,持续完善,共形成182项设计优化成果,降低投资1.5亿余元。”全程参与工程建设的西宁热电厂厂长李卫东说。

第一时间,推进征地拆迁及110千伏线路改迁工作。在不懈努力下,2014年上半年完成厂区750亩土地征用工作,累计拆除民房49户。2014年初,西宁热电厂冒着厂址变动、线路改迁重复过渡等风险,提前开始7条110千伏线路迁改施工,为工程顺利开工奠定了坚实基础。

第一时间,领导班子职责重新分工。西宁热电厂党政负责人带领班子抓基建,副厂长章延每天到现场蹲点办公,及时协调征地拆迁等政府协调工作;纪委书记郝建和前期负责现场五通一平,后期重点催缴锅炉厂设备;副厂长张新全面负责生产准备工作;总会计师魏鹏积极筹措基建资金的同时时刻跟踪落实汽机厂、电机厂设备。化整为零,多管齐下,多措并举,同步推进工程进展,有效提高了工作效率。

第一时间,形成例会工作制度。周会、月度会、基建工程协调会、安全管理委员会、现场调试会等等,通过立体会议网,多角度、全方位的推进建设篇 2012年4月,黄台电厂员工启程前和家人依依惜别特别策划SPECIAL22工程安全、质量、造价、进度等各个方面。

第一时间,制定网络施工计划。自2014年7月3日工程浇筑第一方混凝土开始,西宁热电厂组织工程技术人员结合工程实际情况,科学制定网络施工计划,使建设工作有纲可依,推进目标清晰精确,节点时限一目了然。

奉献,平凡之中的伟大

“火车跑得快,全靠车头带。”在以厂长李卫东、党委书记郭洪亮为主要负责人的厂领导班子带领下,西宁热电厂全体援建职工尽职尽责,坚守高原,拼搏奋战。

李卫东家在山东,一年多来都住在西宁,和职工同吃、同住。李卫东每天都是第一个进入基建现场的,也是每天进出生产现场次数最多的人。每天,李卫东从施工现场检查回来,都结合现场情况及时向有关部门安排当天的重点工作,有效推进工程施工的有序进行。身教胜于言传,厂领导的率先垂范,极大鼓励了全体援建职工和各方参建队伍,使所有参建职工鼓足了干劲,保证了工程如期竣工投产。

安质部锅炉专工刘锋患有严重的腰椎间盘突出和痛风,在现场经常疼得汗流浃背、挪不动腿,但他却拒不休息,带病坚持工作。领导和同事劝他休息几天,去医院检查一下,刘锋忍着疼痛,脸上挂着勉强的微笑说:“没事的,老毛病了。”一次到济南催货时回家一趟,当妻子看着他消瘦、黝黑的脸庞说你已不年轻了,别那么拼命,回来吧,咱不在西宁干了。再说咱妈年龄大了,身子骨不再硬朗,还整天念叨你、担心你。刘锋却说,这正是工程施工的关键时期,同事们都在没白没黑的工作,我怎么能回来呢,等西宁热电投产了,我回来好好休息几天。

“平凡之中见伟大,朴实之中见真情。”西宁热电工程的建成,凝聚着西宁热电援建职工无数的辛劳和汗水,更依靠着职工家属无私的支持,正如歌中所唱“军功章有我的一半也有你的一半。”

攻坚,不辱使命树丰碑

一个个节点目标的顺利实现,使按期投产成为可能。但两台35万千瓦等级超临界热电联产机组,仅有17个月的建设工期,在集团公司同类型机组建设当中尚无先例,因此困难重重。“人心齐、泰山移”,为西宁热电项目努力的每一个职工都坚信,只要依靠集体的智慧和力量,就没有越不过的山,没有跨不过去的坎儿。凭借这股信念,在工程建设的壮阔征程中,西宁热电厂一路高歌猛进,凯歌频奏。

俗话说“巧妇难为无米之炊”,为实现既定投产目标,多数设备厂家无法满足工程进展需要,这一不可控的外界因素着实让人头疼。李卫东换位思考,果断决定:派专人进驻厂家,跟踪设备排产,保证设备材料供应。于是,西宁热电厂成立了由党员组成的“催货突击队”,分别奔赴成都、哈尔滨、张家港,到厂催货。厂家排产计划与工程需要不符,他们一遍遍主动加强沟通和联络;工程现场列出所需设备明细,他们就自己逐个到厂家仓库查找;设备制造成品后,厂家没有条件安排送货,他们就自己联系运输队伍,拉货、验货、送货。在“催货突击队”的一路攻克下,保证了主机设备的及时到货。

为确保机组早日投产,2015年,西宁热电厂连续开展两次“大干100天、确保机组按期投产发电”的倒计时冲刺活动,在各级领导的榜样带动下,西宁热电厂的干部职工发扬“缺氧不缺精神,艰苦不怕吃苦,海拔高工作热情更高”的高原创业精神,比谁的业务更精、谁加班的时间更长,大家在本职岗位上“创先争优”,真正把企业当成了自己的家。

付出总会有收获,播种就会有结果。2015年12月26日,1号机组一次性通过168小时试运行、移交生产,2016年2月1日2号机组投产,至此西宁厂2台35万千瓦热电联产工程实现了既定投产目标,在青藏高原上竖起了一座新的丰碑。

大事记

大家谈管理者说

集团公司总经理 曹培玺西宁热电厂是集团公司系统首个由非辖区区域公司建设、管理的项目。山东公司、青海分公司立足集团公司利益最大化,讲政治、顾大局,团结协作,圆满完成了集团公司交给的任务。该项目以改革的思路创新建设、管理模式,发挥了集团公司的整体优势,实现了高质量如期投产,兑现了集团公司对地方政府的承诺。西热模式为集团公司趟出了一条充分挖掘人力资源潜力、优化人力资源配置的新路子,是优化人力资源,降低企业成本,实现“减员增效”,提升精细化管理水平,提高企业竞争力的一次有力探索和成功实践,体现了勇于改革、大胆创新的精神,具有极为重要的示范意义。

集团公司副总经理,山东公司执行董事、总经理 王文宗总承包西宁热电项目为山东公司挖掘人才红利、提升人力资源集约化管理水平、打造人力资源核心竞争力创造了条件。山东公司以援建西宁项目为契机,创新形成了人才培养、人才使用、人才选拔、人才输出、人才轮换的体制机制,最大限度地将人力资源转化为发展资源,将人才优势转化为发展优势,将队伍活力转化为发展活力,将管理、技术实力转化为竞争实力,也充分调动了公司广大干部职工奉献华能、干事创业的积极性和主动性,形成了“人人都是人才、人人皆可成才”的良好局面。西宁热电模式在为集团公司节约大量人工成本的同时,也为山东公司“走出去”战略的实施积累了经验,奠定了基础,成为山东公司开拓国际化市场、参与国际化竞争的独特优势。

集团公司企业管理与法律事务部主任 吴远海山东公司受托管理西宁热电项目,是集团公司加强内部协同的积极尝试,在多个方面实现了管理体制机制创新和突破,取得了良好成效:一是在集团内部引入市场化机制,用市场手段推动内部资源合理流动和优化配置,促进了华能内部企业加强合作,实现优势互补;二是由非驻地单位接受委托,打破了传统的思路和局限,创新了集团公司内部委托管理的实现形式,更加充分有效地发挥了委托受托双方的管理优势和积极性;三是在具体管理过程中,通过优化流程、清晰界面、协同配合,实现了委托管理工作的有序高效运转,为集团公司系统有关单位加强委托管理中的工作协同提供了可复制、可推广的实践经验。

集团公司人力资源部主任 高树林青海分公司在成立之初,面临严重的人才和技术短缺,对集团公司的管理体制机制提出了新的挑战。通过山东公司对口援建,青海分公司人才短缺问题得到缓解,西宁热电项目顺利推进。在这个过程中,青海分公司通过每年定期招聘应届毕业生、不定期面向集团公司系统内单位招聘骨干,人员力量不断壮大。山东公司的人才和技术优势得到了充分的发挥,通过援建把山东公司的管理经验和技术传递给青海分公司。同时,山东公司管理单位中一部分老厂存在的人员过剩、循环流动慢、职工上升通道不畅以及用人效率不高等问题也得到了缓解,不仅畅通了岗位上升通道,还培养出一批优秀援建干部。通过这几年来的实践,对口援建这一具有开拓性和示范性的工作,对于加强和优化集团公司人力资源配置,降低人工成本,提高劳动生产率,发挥了重要作用。

青海分公司总经理、党组书记 黄金喜西宁热电是由青海分公司委托山东公司异地建设、运营管理的电厂,这种模式是集团公司管理创新的体现,在华能历史上也属于首创,既发挥了山东公司人才和技术上的优势,又解决了青海分公司成立初期人力资源不足的问题,同时投产以后直接按照山东公司较为成熟的管理模式建立起先进的管理体系,并由山东公司援建骨干与新招聘学生开展“导师带徒”,加速了人员培养,使青海分公司在火电项目生产、运营管理上一开始就站在了较高的起点上。另外,这种模式有利于解决基建人员安置问题,节约人力资源及人工成本,使项目公司轻装上阵。作为青海省第一个热电联产项目,西宁热电的成功建设,对政府改善民生,对优化集团公司在青海区域的能源结构、开拓供热市场具有重要意义。

实践者说

青海分公司副总经理 刘军西宁热电项目自启动以来,倍受省委省政府、发改委等相关部门的重视。为使项目能实现投产即盈利的目标,分公司积极协调各级政府争取有利政策,根据供热用户特点,实施自行建设热网并提前建设调峰锅炉房占领供热市场的策略,通过邀请地方政府价格部门赴北方供热地区调研等方式,使政府同意由开发商和政府承担热网建设费,按测算热网建设费已基本收回全部热网建设成本。同时在污染物排放指标、水权指标争取等前期各项工作中,尽最大力量节约了项目投资。西宁热电项目的成功建设,与基建阶段优良的管理分不开,是集团公司正确决策的结果,也是青海公司和山东公司共同努力的成果。

山东公司人资部经理陈 京川在对口援建西宁热电工作中,山东公司积极发挥区域公司人力资源调配中心作用,坚持顾全大局、以人为本、激励配套、培训保障,始终注重整体优化意识,按照西宁热电一盘棋的思路,加大政策宣贯力度,采取有力措施,科学调度援建资源,优先盘活属地资源,全力保障基建人员需求,有序落实生产人员需求,围绕基建、生产运营工作主线,努力提高人力资源配置整体水平。通过援建人员的输出,畅通了人员流动渠道,盘活了管理各单位人力资源存量,提高了山东公司整体用人效率,实现了援建工作与省内工作两不误、两促进,畅通了各层级人才的成长渠道。

青海分公司基本建设部经理 孙超按照集团公司创新管理模式的总体要求,以及关于在基建期分工协作的基本原则,青海分公司在西宁热电基建工作中主要负责对外协调。围墙内外是一家,我们坚持深入现场了解工程进度,查找存在的问题并积极主动向省重点办、省发改委反映,协调召开重点协调会议予以解决。在铁路专用线、供热管网、中水管线等“围墙外”工程中,主动献计献策,紧盯工程实施过程,促进工程有序开展,保证如期投产。同时,在具体工作中,我们还主动协助做好基建安全监督检查,保证了西宁热电工程的安全、进度、质量。

西宁热电厂厂长 李卫东4年沧桑砥砺,4年春华秋实,山东公司一批批援建职工积极践行“对口援建”科学构想,始终坚持“四高两低”的基建方针和“安、快、好、省、廉”的基建要求,用智慧和汗水在青藏高原广袤大地上树立起了一座新的丰碑,使西宁热电模式由设想变成现实,谱写了勇于改革担当、大胆开拓创新的激情乐章。立足新起点,西电人将进一步发扬“缺氧不缺精神,艰苦不怕吃苦,海拔高工作标准更高”的高原创业精神,迎难而上、扎实工作,为集团公司建设具有国际竞争力的世界一流企业做出新的更大的贡献。

西宁热电厂工程部副主任 刘奉波我们承载着组织的期望和亲人的嘱托,担负着对兄弟公司的责任,在青藏高原创造了同类型机组的最短工期,缔造了西宁市西部地区供热新格局。4年的高原风霜与磨砺,对每一个参与援建的职工,都是一份厚重的财富和一段值得一生怀念的难忘经历;4年的异地援建生活,虽然远离家乡亲人,但心中从无后悔。西宁热电是我们自己的孩子,是我们的骄傲。

政府说

青海省能源局能源一处处长 独金萍西宁热电厂的建设是城市治理大气污染和提高能源利用率的重要措施,是提高人民生活质量的公益性基础设施。西宁热电厂作为青海省首个热电联产项目,投产后对青海省促进节能减排、改善民生和新城建设方面发挥了积极作用。作为热用户,也深刻感受到了大型集中供热的优良品质和贴心服务,希望华能继续发挥技术和管理优势,为青海省能源发展做出新的贡献。

(来源:《中国华能》)

积极响应电力“十三五”规划,建设高效智能电力系统,提升电力系统调节能力专项工程,提升火电运行灵活性已成为重点工作之一。为加快各相关单位研究落实示范试点项目的具体改造技术方案,华北电力大学国家大学科技园,中关村华电能源电力产业联盟携手北极星电力网,电力行业高端专家智库将于2017年3月,举办“火电灵活性改造技术研讨会”。届时将邀请国内知名专家为大家分享火电灵活性改造的技术需求和发展前景,并向大家介绍国外相关的成功案例以及相关的现有成熟技术和改造经验。

主题:推动火电机组灵活性改造,提升电力系统调节能力

时间:2017年4月10-11日

地点:华北电力大学(北京校区)

主办:华北电力大学国家大学科技园、北极星电力网

议题一、顶层设计1、电力发展十三五规划

──全面推动煤电机组灵活性改造,“十三五”期间,“三北”地区热电机组灵活性改造约1.33亿千瓦,纯凝机组改造约8200万千瓦,其他地区纯凝机组改造约450万千瓦。改造完成后,增加调峰能力4600万千瓦,其中“三北”地区增加4500万千瓦。

2、煤电节能减排升级与改造行动计划

──合理确定燃煤发电机组调峰顺序和深度,积极推行轮停调峰,探索应用启停调峰方式,提高高效环保燃煤发电机组负荷率。

3、灵活性改造试点文件

──为加快能源技术创新,挖掘燃煤机组调峰潜力,提升我国火电运行灵活性,全面提高系统调峰和新能源消纳能力,在各地方和发电集团报来建议试点项目基础上,经电规总院比选,综合考虑项目业主、所在地区、机组类型、机组容量等因素,确定丹东电厂等16个项目为提升火电灵活性改造试点项目。

4、灵活性改造总体构想

──电规总院向国家能源局请示成立“提升中国火电灵活性,促进电力绿色转型”协作平台。在国家能源局的指导下进一步充实平台的参加单位,推动平台的技术交流、技术引进、技术路线和相关标准制定、政策机制研究、示范试点项目建设等工作。

议题二、国外经验1、丹麦

──自80年代末,丹麦经历了一个从基于大型燃煤火电厂向风力发电、热电联产(CHP)小机组和太阳能光伏发电相结合的转变过程。随着可再生能源电力生产的大幅增加(特别是丹麦风电2015年占全国发电量的42%),大型火电机组灵活性和深度调峰能力面临着越来越大的挑战。

2、德国

──德国的发电企业,已经不再兴建任何大型燃煤火电机组。主要原因就是德国拥有可再生能源法,最严格的执行只要是可再生能源发电就必须上网。德国将关闭所有的核电站,未来不再兴建任何核设施。德国已经成为欧洲新能源标杆之一,风电光伏的成就背后离不开包括煤电机组在内的调峰电源的支撑。

议题三、技术路线1、纯凝机组低负荷运行(稳燃、水动力等)

汽轮机一般可在20%~30%额定负荷下稳定运行,机组的最低负荷往往取决于锅炉,而锅炉最低负荷又主要取决于燃烧稳定性和水动力工况安全性。当机组负荷较低,不利于锅炉稳定运行;直流锅炉在低负荷下,水冷壁管间受热不均以及水冷壁入口欠焓过大,发生水动力不稳定的问题。通过运行设备改造适应性,提高锅炉燃烧的稳定性。

2、热电机组热电解耦(电锅炉、蓄热罐等)

东北部分机组为供热机组,需实现热电解耦。供热量大的通常采用蓄热罐方案,还有电热锅炉、抽汽减温减压等。增加储热装置等实现“热电解耦”,在调峰困难时段通过储热装置热量供热,降低供热强迫出力,在调峰有余量的时段,储存富裕热量;电锅炉将调峰时多余电量转化为热量,从而实现机组灵活运行。

3、快速启停

——随着大功率非线性负荷的迅速增加,使得供电系统中电压、电流波形发生畸变, 对电网造成了严重的影响。火电快速循环启停,可作为系统安全可靠备用,保证整个系统稳定运行。尽量缩短启停时间,提升火电弹性是解决规模化新能源消纳的有效手段,是煤电机组进行灵活性改造的重要内容。

4、低负荷污染物排放控制

——随着环保形势的日益严峻,新颁布的《火电厂大气污染物排放标准》对燃煤火力发电厂污染物排放浓度限值提出了更高的要求,研究高效的低污染物排放控制技术刻不容缓。

5、燃料灵活性

——火电厂燃料的可变性,包括煤、油、燃气等多种化石燃料,化石燃料与生物质燃料的混烧,甚至包括完全的生物质、垃圾等多种可再生能源燃料。目前,丹麦的主要大型火电机组均实现了从传统煤粉炉向掺烧生物质,进而过度到完全的生物质或垃圾等可再生能源燃料的转换。

6、提高负荷响应速率

——目前市场用户的用电需求变化非常快,尤其是大型电气设备的启停,对电网的冲击很大,为了既能及时满足用户的用电需求,又能维持电网频率的稳定,要求入网的发电机组具有较快的负荷响应速度。

议题四、试点现状1、华能丹东

2、国投

费用及其他

(1)收费标准:

① 发电集团、火电厂、科研院所、高等院校会务费1200元/人,含会议费、资料费、午餐费;

② 辅机配套厂商等3000 元/人,含会议费、资料费、午餐费;

③ 住宿费(主办方可以协调预订)及交通费自理。

(2)报名表:填好相关信息之后邮件(chenchen@bjxmail.com)给我们。

(3)为保证良好的会议秩序及沟通、交流效果,本次会议将限制人数,请及时办理报名手续。尤其是需要住宿的企业或者个人。我们将按照报名先后顺序安排客房,满员为止。

报名联系人及联系方式:

联系人:陈尘

手机:13693626116

QQ:1831213786

传真:010-85758835

邮箱:chenchen@bjxmail.com

公告为方便大家获取电改及“十三五”规划详情,电力君将已公布电改方案及“十三五”规划存入素材库,回复各省市名称(如:“北京”或“北京电改”)或(“十三五”)可获取方案详情。另外,本号菜单“电力要闻”版块新增“电改汇总”按钮,敬请阅读!

投稿或建言请发送至:

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