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恒大转型?看许家印怎么说

明天地产
2017-02-17
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文丨华商韬略 · 华商名人堂 毕亚军

超越万科成为全球第一大房企之后,恒大将如何继往开来?集团已经走了8年的多元化之路又有什么样的新规划?恒大集团董事局主席许家印在2月6日举行的恒大集团2017年度工作会议上,就此给出了明确的答案。

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实现“两个完成”

在这次年会上,许家印宣布恒大已经实现“两个完成”,进入“一个开始”的新阶段,并对未来新3年的发展定调。

恒大的第一个“完成”,是已经完成了多元化发展的产业布局。过去8年,恒大一直在多元化的道路上探索与实践,先后涉足文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等产业和领域。8年南征北战下来,有成功与经验,也有代价和教训。

目前,恒大已形成以民生地产为基础,金融、健康为两翼,文化旅游为龙头的发展格局。许家印说,这标志着恒大的多元化布局已经完成,未来在多元化方面不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。

由原来单一的“房地产业”发展成为“房地产+服务业”,是恒大的第二个“完成”,也意味着恒大已经成功转型。在新的多元化版图中,恒大健康服务于老人,恒大旅游服务于少年儿童,恒大金融是服务全社会。

许家印说,“房地产+健康+旅游+金融”,也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”,未来的恒大要围绕中国13亿人口、也是全世界1/4人口的需求提供服务,贡献价值。

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“规模+效益”战略

“一个开始”则是恒大战略的改变。

做强做大是每个有抱负的企业家共同的追求,但如何做强做大?若时间和能力有限,强与大不能并行,先做强?还是先做大?却各有各的战略、策略和打法。

这个战略、策略的对错高低,很大程度上取决于企业家对宏观环境的研判与拿捏,也在很大程度上决定着企业的前途命运。所谓形势比人强,时势造英雄,永远不要和趋势作对,就是这个道理。

过去20年许家印领着恒大一路狂奔,外人看到他的大胆和激进,但其实质是,他看准了、吃定了中国房地产市场粗放式、爆发式增长的大趋势,看清了,也谋定了中国经济社会发展,乃至消费者消费需求和习惯的演进。

通俗点说,先让更多人住上自己的房子,才是过去20年房地产市场发展的主旋律。在这个背景下,能更快供应更多房子的,显然机会更大。

恒大看准了,谋定了这个趋势,坚定地走了规模优先的快速发展之路,是其20年成为全球第一大的关键。相反,另一些没有优先甚至抢先做大的,即使在某些局部更强,但从企业规模和前景上被甩出了时代。

“发展是硬道理,我们看到很多企业,由于不上马项目而慢慢萎缩。而恒大成立20年,从零开始成为世界第一大房企,就是我们始终坚守发展是硬道理及现金为王的经营理念,确保了公司稳健快速发展。”许家印说。

实践证明,恒大的这条路不但使其做大,而且也使其变强,并为更强打下了基础。

外界对恒大伴随高速扩张而来的高负债有不少的忧虑,但事实上,恒大的负债主要用于购买土地,而这些年土地的不断增值,则让其负债变成了高回报的投资。恒大内部曾算过一笔账,如果将恒大的土储按买入的价格卖出变现,其净负债率会达到40%以下,如果按市场评估价变现,这个数字则会进一步降低到10%以下。

如今,成为全球第一大房企的恒大,审时度势新趋势和新未来,开始转身做强了。

“从今年开始,保持规模适度增长,重点注重增长质量,增加效益,开始实施‘规模+效益’的发展战略。以效益为中心,这是企业的属性,所以恒大地产今年开始要由‘规模型’向‘规模+效益型’转变。”许家印在会上强调。

与之配套的是,恒大地产“要在每一个环节上打造精品,向精品要效益。”

根据许家印在年会上透露的消息,目前,集团的整个经营目标与激励、约束机制都已围绕此做了调整,包括四大产业集团总部领导按照季度进行浮动工资和奖金的奖罚;地产集团各地区公司全员浮动工资、奖金与利润挂钩;将地区公司划分为特大型公司、大型公司和中型公司三个级别,让同等级别的公司相互PK等等。

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三年再造两个万亿恒大

倾力要效益的同时,恒大的规模扩张依然要高速前进。

“到2020年,恒大内部的奋斗目标是,地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿,总资产超三万亿,年利润超600亿。”这是许家印给新三年定调的总目标。这意味着,许家印要在未来3年再造两个万亿恒大。

许家印对实现目标的信心,首先源自他对房地产市场的未来研判和信心。

“尽管目前房地产市场的供应量非常大,人均居住面积也已经不小了,但中国是13亿人口的国家,住房的总需求量还是很大的,今后几年这个需求量也不会有明显的减少。”许家印判断,未来两到三年,中国住房的总成交量还会继续增加,随着人均面积越来越大,3-5年后市场的总需求才会开始下降。

即便总需求下降,许家印也对恒大的前途充满信心。因为未来的市场会越来越向大企业集中,这将对龙头房企带来利好。数据显示,尽管恒大去年的销售额已经达到3700多亿,但在整个市场中的占比也依然只有3%左右。“增长的空间还很大。房地产业对恒大来说永远是朝阳产业。”许家印说。

为了强化“规模+效益”的战略,许家印主动调低了恒大地产的增长目标,将其2017年的销售目标确定为4500亿,只比去年增长20%左右。增速下调的同时,则是对追求效益的匹配,2017年恒大地产的利润目标已被提升到243亿。

按照未来2-3年保持20%左右的增长计算,到2020年,恒大仅地产业务的销售额就会达到7500亿,进而为其万亿销售收入提供强大的支撑。

恒大的旅游、健康两大产业也与地产紧密相关。比如,旅游产业的主打产品,定位面向2岁-15岁少年儿童群体世界级儿童主题公园——恒大童世界;健康产业的主打产品,结合全球养老产业园区及国内成功经验规划的恒大养生谷,都将充分受益于恒大的地产开发能力,有望跑出超越恒大地产的发展速度。

许家印说,恒大将坚守“稳健第一、发展第二”的原则,推动金融、文化旅游、健康三大新产业的发展,确保集团总目标的实现。“每个产业的经营过程中,稳健都是第一位,发展是第二位,这是最基本的原则。”

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许氏管理经

地产20年做成全球第一,足球三年两夺亚冠,许家印提出的目标常常令人瞠目结舌,但却总能实现,其中的核心保障是他超强的战略决策与管理能力。

恒大的纪律和执行力有目共睹,这不但爆发出强大的力量,还能做到“冠军总归这里”,依靠的也是领先的战略决策和管理水平与能力的护航。

中国古代著名经济学家和政治学家的管仲有句名言:“凡将举事,令必先出”。西方的现代管理学家、提出目标管理理论的德鲁克强调,不是有了工作才有目标,而有了目标才能确定每个人的工作,企业的使命和任务,必须转化为目标。

刚参加工作就在国企大搞制度建设与纠错,一成立公司就搞“三年计划”,强推目标计划管理的许家印,是在大师的基础上不断管理创新的管理者。

他将恒大管理和业务的每一个环节都高度标准化、细节化和制度化,建立起一整套“照本宣科”即能达到优质水准的标准化、中央集权的管理体系,然后在这个体系下,始终强调“精心策划、狠抓落实、办事高效”的9字方针,并围绕这9字方针不断理论指导实践,实践再优化理论。

通过这套体系,恒大对每个人要在什么时间,通过什么方法,按照什么标准,做到什么程度,完成什么样的任务,完成与完不成将被如何奖惩都做出规定,然后加强监督与执行,继而确保了恒大的大政方针落到实处以及每个环节的高效有序。

此外,作为恒大集团党委书记的许家印还非常重视党建工作。2002年,恒大集团率先成立广州市第一家民营企业党委,目前恒大已有在岗党员7756名,基层党组织63个。今年,恒大还将进一步抓好党组织覆盖和党的工作覆盖,加大党员发展力度,加强基层党组织建设,把党支部建在项目上。

目标计划管理,则是许家印将目标管理和计划管理结合在恒大独创的管理模式,也是恒大高速成长的法宝。如今,恒大目标计划管理的模板和信息化程度,已经做到计划、目标都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月,分解到周,每周都能统计当周10多项大指标完成率的高度。

1997年3月1日,恒大在西樵山召开了20人的第一次全体员工大会,明确了恒大的战略、目标、文化、管理以及队伍建设等大政方针,确定了3000多条覆盖激励、约束机制的规章制度,并成立了监察室来落实这些制度。

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许家印曾有一个观察,刚毕业的大学生都有一个规律,“入职后干劲十足、信心百倍;但过了三个月以后,就忘记目标和理想,甘于平庸;再过三个月,工作激情就没了。”他发现了问题,也把问题解决了,其解决之道就是目标计划管理。

通过这个目标计划管理,恒大让走进公司的每一个人,永远都无法忘记自己的目标和理想,也无法没有激情。没有激情,你就无法完成目标计划;完不成目标计划,你就无法在恒大立足;而一个目标计划完成,马上又会给你新目标计划。

如今有句流行语,“不逼自己一把,你永远不知道自己有多强大”。许家印总在逼自己,也总在通过“目标计划管理”体系来紧逼恒大,所以恒大才恒大。

而今,伴随2020年新目标计划的出台,许家印和恒大再逼自己几把的一系列新目标、新激励、新约束,也已配套落实到了每一个环节的每一个人头上。

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