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「瞪羚星·第9位」携程、如家、汉庭创始人季琦

瞪羚之星
2017-02-17
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来源:搜狐公众平台 编辑:瞪羚哥

威廉推荐了一篇《生命的真谛》,里面提及顺"心"而为,静悟本真,融合了许多思想与见地,文采优雅,富有深意……这篇美文作为新春的第一篇推送,昨天发布在了瞪羚之星的公众平台上。而文章的作者季琦,不是专栏作家,也非文艺大咖,是一位被称为“创业教父”的连续创业者。"琦"字由"王"与"奇"组成,季琦可谓是创业的"传奇之王"……

“创业教父”的传奇经历

季琦

1966年生于江苏

1999 年,与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建携程旅行网,携程网于2003年在纳斯达克上市

2002 年,季琦创办如家连锁酒店

2006年,如家成功登陆纳斯达克

2005年,他再次创业,创办汉庭连锁酒店

展开剩余94%

2010年3月,汉庭也顺利上市纳斯达克

逃离美国

1994年之前,季琦是学生和职员,日子过得波澜不惊;1994年以后,季琦是开创者和企业家,激情彭湃。1994年到底发生了什么?

这一年,季琦借着在美国工作的老婆的光,辞掉在上海的工作去了美国。他太想出国了。那个年代,身处海派文化中心上海,出国是个梦。“整天想出国,不出国就是没出息”,再说对于接触到的那些西方的东西,季琦觉得“确实好”。

美国是天堂。水清天蓝、空气特清新,生活质量高,没钱也可以比上海生活得好。但是季琦很郁闷。

找个学校读书?可是感觉美国再没什么新奇的东西。其实在上海交大读了7年的书,季琦基本上都在接触西方的东西。整天读外国人的书,国内的书都不怎么读。那些英文课本和杂志里传递出来的诚实、透明、直接、规则,早就被他深深认同,融进了血液。再说,一读书就好几年过去了,季琦没那个耐性。

工作?美国人不认你。上海交大的硕士文凭、以前在国内做生意的经验,美国人觉得不稳当,没听说过。好歹找到家电脑公司做电脑装配,觉得没意思。就算熬,过两年出了头做中产阶级,这条路虽然没啥问题,不过也太无聊了。那就创业?搏一搏!但显然,在美国创业没机会。就像一个过客,整个环境不是你的,很难融进那个地方……

不过,一想到创业,季琦一下子精神起来,觉得找到了方向。创业,当然回中国去。他这下把美国和上海反反复复地对比起来,仔细想清楚了:对于创业的人来说,上海比美国好太多了。

真正让他下定决心的,是1994年9月17日,一个平常的周末,季琦平生第一次解除了互联网,当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候,季琦无法想象眼前的事实,“这东西太神奇了!”

季琦所在的Oracle总部是三栋气势雄伟的大楼,而雅虎公司则在不远处与Oracle隔街相望。那天下午,季琦望着街对面的雅虎公司发呆,他模糊地意识到,一个能够改变许多人命运的新技术时代马上就要到来。“当时我对这个东西就有种特殊的、痴迷的感觉。”季琦说道:“我觉得跟它可能有种缘分,而且我将来的生活很可能与这个东西有关。”

第一次创业:做出携程

1995年初,季琦决定回国创业。但直到1999年,季琦才找到进入互联网的“切入点”,那就是让季琦获得了巨大成功的携程。

1999 年 5 月,他与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网,四人按各自专长分工。季琦任总裁,梁建章任首席执行官,沈南鹏任首席财务官,范敏任执行副总裁,这个在今天互联网届无人不知的黄金班底,在当时被称为“携程四君子”。

尽管,互联网进入中国算起来也已经有10年的时间,但季琦认为,互联网在中国“还只是刚刚开始”。他强调,互联网为创业者带来的机会不仅仅是体现在技术和商业模式上,“体会互联网的精神,用这种精神去整合传统产业非常有用”。

“我们第一次创业的企业是一家互联网企业。互联网的实质精神是什么呢?就是平等。你不要小看互联网企业彼此不分上下互称姓名,这种平等实在降低管理成本。”季琦说。

网上的机票和酒店预订业务,可以让全国各地的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单,让每一个人通过网络享受同等的待遇,而这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。

在季琦的看来,这是携程获得成功的最重要原因之一。

而在传统产业领域,无论是已经获得成功的经济型连锁酒店,还是他致力打造出的商务连锁酒店“汉庭”,季琦坚持的都是这种精神。

“把样板做好”、“量的扩张”、“同样的标识,建立品牌”、“给顾客以同等的待遇”……季琦认为:“品牌和其内容的一致性是我们比较看重的一个目标。我们做事就是希望能够连锁和复制。不是说做个三五年就退出来,我们是想把品牌做出来,从而获得一个持续稳定的盈利能力和增值空间。”

而在管理当中,季琦认为,这里面同样也需要贯彻“平等”的精神。

“如果我今天来店里视察,店长要给我拉门,要对我点头哈腰,对于一个服务行业的人来说,这种额外的压抑会是很大的隐形成本。我们会尽量减少这种成本,但是在传统酒店,庞杂的管理系统和彼此之间的内部损耗,已经严重限制了他们的发展。”季琦说,他就是要颠覆这些弊端。

数字背后的信息

1999年春节刚过,季琦将一帮好友招至家中聚会。在尚未褪尽的节日气氛中,几个充满激情的年轻人热烈地讨论起携手创业的理想计划。季琦对当时的场景还记忆犹新,“当时,我们就互联网、互联网经济、美国的网络公司、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜,” 季琦说道,“最后的结论是:我们决定一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。”

为什么从列出了几十种创意中,单单选择了做旅游服务?

这个决定基于这样一组数据:1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元人民币,同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元。同时,中国已经被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场。然而,在经营上,国内旅行社的接待人数和盈利水平却呈现连年下降的态势,营业毛利率不足10%,全国旅行社的总市场占有率还不到5%,其余95%都是散客。

季琦认为,互联网资源则可以很好地弥补传统旅游业地域性、时间性、管理有效性等方面的不足,从而能够很好的去“消化”那95%的散客。

30个月即带领携程上市的事实证明,这个“切入点”的确选得精准。

1999-2000年,包括携程在内的各大互联网公司竞相“烧钱”的疯狂总让季琦内心隐隐不安。于是他便开始琢磨怎样才能获得“收成”。

携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的,令几位创建人没有料到的是,其中订房收入占了大头,约占总收入的 80%以上。看准了这一点,从2000年起,季琦开始有计划地吸纳全国订房业中的优秀队伍。携程从此不再是一个虚拟的网络概念,而是网络与传统订房业务并举,业务量呈现出成倍放大的趋势。

第二次创业,做出如家

而创建“如家”经济型连锁酒店,也是因为一组数据带来的“偶然”。

2001年,携程网的一位网友在网上发了个帖子,抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意,于是他对携程网上订房数据情况做了分析,发现新亚之星的客房卖得特别好。再一看,原来新亚之星的客房特别便宜,在150-200元之间,属于经济型酒店连锁经营。季琦没有放过这个情况,他马上亲自去试住此类酒店。结果发现,包括锦江之星、新亚之星在内的经济型连锁酒店普遍存在着很高的客房入住率,生意十分兴隆,供不应求。

原因何在呢?经过深入的市场调研,季琦发现,相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工,出差补贴都有一定额度,通常一天吃住总额在二三百元上下;另外,假日期间,为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的居住场所,舒适享受退居次要地位,简洁干净成为首要条件。

“这难道不是一个创业的好机会吗?”季琦马上联想到,以携程为出发点搞经济型酒店连锁经营所具备的独占性优势。“我们做这种类型的酒店连锁,优势就在于携程所拥有的庞大的订房网络、运营能力和融资能力。”

虽然只提供住宿,没有桑拿、KTV、餐饮等配套服务,但季琦开创的“如家”经济型连锁酒店的房价比当地三星级酒店的平均价低10%-20%,但其利润率却保持在15%-20%的高水平上。如家获得了巨大的成功。

第三次创业:做出汉庭

2007年,季琦创立的汉庭,以股权融资8500万美元创下中国服务行业首轮融资的新纪录。当时各路连锁酒店规模已经非常大了,7天也已经有100多家店。季琦很是着急。那时他脑袋中的目标,就是要把汉庭做成世界级规模的公司,而实现的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是当时季琦对一家优秀的经济连锁酒店的误读。

当季琦看到自己离目标越来越远,别人却离目标越来越近时,季琦乱了阵脚,开始拼命扩张。

季琦承认,那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和“证明自己”、“虚荣心”等词联系在一起,却又总是不由自主地承认。两次在IPO之前从创业团队退出,一个顺理成章的猜测是,他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过,三家公司自己所占股份比例不同,就是最大的不同。而再度杀回连锁酒店行业,汉庭无法避免被拿来和如家相比较。

南雁是季琦的部下(郑南雁,现任7天CEO),孙坚(现任如家CEO)是季琦的后任。季琦想着,他们怎么能做的比我好呢?我应该比他们好啊!

那时盲目扩张心态是行业普遍的。大家都疯狂,7天、如家也疯狂。季琦并没有看到自己真正的优势,却把别人暂时的优势夸大了。焦虑让季琦对自己判断失误,看待汉庭的标准就不一样了。

季琦说:“汉庭做了几件错事,第一件事情就是收购。当时我们钱也不多,收购不起大的公司,只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店,租期也就是八年十年,当年我甚至不太考虑这些。”

第二就是进入一些不该进入的城市,比如南宁、桂林,按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业,比如义乌店,一平方米租金一块钱,非常贵。后来调整时,我们在南宁停了一个店,在桂林的店停了几年之后才又开。

及时刹车

经济连锁酒店大规模跑马圈地后不久,就遭遇了一个集体的寒冬,资金链在不同程度上受到影响。期间,如家收购七斗星后,财报出现亏损,引发股价暴跌。

好在季琦是一位经验极其丰富的创业者,即便曾经疯狂的汉庭,也不是一辆停不下来的车。

季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙,及时从行业的狂热中跳了出来,可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调整——“悬崖勒马”。

“在那种狂热的心态下,大家都认为,只要我的店面开得多,一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多,还不敢拼命地倒腾。我们刹车了,许多公司才开始跟着慢慢刹车。

我能发现危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才,比如现任CEO张拓,他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过,喜欢用数据、行业规律和我对话,他们的判断提醒我了。”季琦说

另一个机缘是09年4月,季琦和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面,他说“规模不重要,质量最重要”,这话就像打雷一样印在季琦脑子里。

彼时汉庭的调整已经开始,可在季琦的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。季琦没有那么自信,甚至一边做一边怀疑,这样做对吗?

刹车从季琦自己开始,还得一层层贯彻下去。

汉庭在全国签退了20个物业合同,有的退点钱,有的转加盟店。并没损失多少钱。

扩张的时候招了很多人,要把这些人消化掉。汉庭的处理方式主要是转岗,去伪存真,把原来不太合格的人淘汰下来,而不是用裁员的方式来处理。当时正值经济危机,许多公司在裁员,这样的安排,员工觉得汉庭还是不错的。

虽然那时没有什么大的危机爆发,但小的问题肯定还是在顾客面前体现了。比如,有的新店可能还没装修好,还有漏水、霉点。那时候的服务质量肯定没有现在这么好。汉庭内部有一个顾客满意度调查,07年末、08年初降到最低点,随后才逐步回升,现在在行业内已是比较靠前的位置了。

经过调整之后,所有的事情都不一样了。当回归到事物的本质,就会有一种“对了”的感觉。季琦坦露心声:“我回归到汉庭的本质,做内在的提升,感觉就对了。经济酒店行业‘做’和‘做好’差别很大,原来我就是‘做’。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡,但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线,包括我设计的卫浴双开门,每一项投入成本都很大,这些细节多了累积起来,客人来了感觉肯定就会不一样。”

如果没有那一次的及时转型,没有汉庭的今天。

任何一位成功的企业家都是从错误中成长,一定是走过一段成长曲线,所有的伟大都是从混乱中产生的。

告别心魔

“做汉庭,我已经把自我抛得很远。汉庭的目标就是我的目标,我甚至不在乎我的个人得失。经济危机汉庭融资的时候,我一度很难受,但那就是我的转折点。”季琦说。

当时有两份合同摆在季琦面前,一份是1亿元甚至2亿元的债权融资,另一份是5500万元股权融资。这个决策太难了。对季琦来说,做债权融资股权稀释最少,自己也最有面子,“你看这时候汉庭还能借到这么多钱”。而5500万元的股权融资,数额说出来有点丢人,为了保证自己的股权不被稀释,还得自掏一大笔钱放到公司里去。

“我从来不失眠,但有一个晚上我失眠了。这种压力来自斗争,和自己的斗争,虚荣和责任的斗争,最终责任战胜了虚荣。第一不能只看我自己,第二不能只看眼前。如果经济危机持续两年甚至五年以上,也许我的债权就要以很低的价格卖给投资人。这种可能性虽然不大,但是我赌不起,我不能为了短期利益签卖身契。”

季琦坦言:“我的目标就是汉庭的目标,做一个长久的有核心价值和灵魂的企业,做一个能走得更远的企业。在公司最难的时候,我能把自己的一大笔钱放到公司里,今天看起来我保守了一点,吃了点亏,但我认为我赢了。”

有人问季琦:"不停地创业,有没有想过慢下来休息一下?"

季琦回答:“弹个曲子喝个酒,我当然想有那么一天。但现在我的内心还是充满了躁动,冲劲十足,享受生活也只是个梦想罢了。目前,还是创业更能给我带来快乐。”

案例详解:作业成本法的运用及对企业的影响

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