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互联网体育是一座尴尬的“围城”,还是突破界限的必由之路?

钱钟书在《围城》中,将婚姻关系比作“被围困的城堡,城外的人想冲进去,城里的人想逃出来”,同时又暗示不止婚姻,世间万物皆是如此。

可能这种类比并不完全贴切,但是互联网体育在经历了短暂的沸腾之后,也面临着如此的局面: 线上公司想跳出互联网逻辑寻求线下的支撑,而线下的传统企业同时在试图利用互联网抓手拓展业务形态。

互联网体育的迷途

与其他行业相同,互联网也曾经被看作是体育产业改造升级的有力武器。借着国内移动互联网发展的人口红利,互联网+体育赶上了O2O浪潮的末尾,在不那么务实、趋向于追逐概念的资本市场下曾经炙手可热。

根据艾媒咨询的数据, 2014年中国的互联网体育用户达到1.9亿人,2015年为2.9亿人,并预测在2016年和2017年将分别达到3.9亿和4.6亿的人口规模2015年体育行业整体获投金额超过65亿元,是2014年的2.7倍,比2013年翻了164倍。

当时兴起的互联网体育创业主流模式有订场、约教练、B2B系统工具、运动助手、智能硬件、资讯社区、约球、直播工具等, 大多数沿用了互联网公司的发展逻辑,烧钱补贴买流量圈用户,等用户规模起来之后再做营收。

但是最终,在各线上平台吆喝着用户数量不断增长的同时,市场和投资人在大多数项目上没有看到清晰的变现模式和突破的迹象。每个人都调转话锋,说做体育还是要做线下,互联网仿佛突然间在体育产业变成了原罪。回过神来的互联网体育公司开始寻找自救的方式,在市场的引导下,他们开始向钱看,向线下看。

与此同时,对于那些长期扎根于体育产业的传统企业来说,在自身的业务和商业模式相对已经成熟的情况下,在46号文件后若隐若现的体育产业发展大潮里,也正在寻求自身发展的更多可能性,互联网则带给了他们从未有过的巨大想象空间。

普遍的主流观点认为,互联网的优势在于速度快、聚人气、但是变现模式不清晰;而传统线下则有着良好的现金流,但是需要长期的精耕细作。

对于体育行业在线上线下之间的联系和界限,咕咚、Wake、城市传奇、奥美健康四家企业的创始人基于自身的经历和基因,分享了自己的切身看法。

线下是交互场景,要与互联网营收模式结合

申波在2010年创立咕咚,从最初的硬件加网站,到转战移动互联网平台,再到放弃硬件专注于做全民运动社交平台,咕咚不断地调整和扩充自己的业务体系,目前在线上已经积累了近8000万的用户规模。

对于申波来说, 在互联网思维下,用户数量相当重要。

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