首页

财经
手机搜狐
SOHU.COM

聚焦 | 社区服务业收并购必读!

亿翰智库
2017-02-17
+关注

[目录]

一、房地产行业进入存量房时代,社区服务行业竞争加剧

1.1 房地产由增量房到存量房时代,企业积极抢占社区服务万亿蓝海;

1.2 社区服务行业门槛低,企业间竞争加剧;

二、收并购成为社区服务企业规模扩张的主流方式

2.1 各企业纷纷加入收并购行列;

2.2 典型企业收并购模式及标准;

2.3 企业为何如此热衷收并购?

2.3.1 规模导向,提升社区服务口碑;

2.3.2 相互融合、优势互补;

2.3.3 降低成本;

2.3.4 成本上涨推动中小企业通过并购抱团取暖;

三、收并购问题尚存,亟需解决

3.1 规模扩大并不一定使利润同步增长;

3.2 靠收并购做O2O仅为噱头;

3.3 管理半径过大,服务质量跟不上规模扩张的速度;

展开剩余97%

3.4 被并购企业很难快速融入收购企业;

3.5 并购的财务风险;

四、收并购是把双刃剑,审慎择取标的企业

4.1 收并购成趋势,优劣势并存;

4.2 如何选择标的企业。

一、房地产行业进入存量房时代

社区服务行业竞争加剧

1.1 房地产由增量房到存量房时代,企业积极抢占社区服务万亿蓝海

我国房地产行业发展至今,曾经历过房地产市场的黄金时代,购房需求集中爆发期,供需矛盾较为严重,房价快速增长。从2010年开始,房地产行业增速明显放缓,并且2014年至2015年2季度,房地产市场持续下行,商品住宅销售面积同比几乎一直维持负增长,房地产行业已经进入“白银时代”,预计2016年商品房成交量或将达历史至高点。全国商品住宅新开工速度放缓,由于2015年基数较低,2016年全国商品住宅新开工面积实现微增,但新开工总量整体呈下降趋势。2015年12月典型城市二手房市场成交量为1.2亿平米,同比增加77.9%。房地产行业已从增量房时代过渡到存量房时代,未来房企竞争焦点将集中在存量房市场上。

图:1999年-2016年全国商品房销售情况

图:全国商品住宅新开工面积(万平米)

图:重点城市二手房交易数据(万平米)

注:重点城市包括北京、上海、广州、深圳、天津、郑州、厦门、南京、杭州、大连、成都、长沙、无锡、佛山。

当前房地产行业土地红利时期已过,房企也早已告别拥有土地便能躺着赚钱的时代,企业的管理、营销、产品等综合能力日显重要,企业间竞争加剧,行业利润率持续下行也已成行业共识,2015年行业毛利润率更跌至28.6%,房企纷纷多方谋求出路,或转战其他行业,如莱茵置业转战体育行业,万达2015年提出去地产化;或延伸房地产产业链;或在坚守主业的基础上进行改革升级。更多房企将目光集中在由资产增值向依靠增值服务获利上,即由重资产向轻资产转移,社区服务作为房地产产业链的衍生端受到各大房企的青睐,包括万科、碧桂园在内的众多房企也纷纷计划将社区服务板块分拆上市,碧桂园已顺利披露A股招股书。

图:2008年-2015年房地产行业毛利润率情况

1.2 社区服务行业门槛低,企业间竞争加剧

从1981年中国第一家社区服务企业——深圳市物业管理公司成立,社区服务行业在中国已有近36年的发展历史。社区服务行业存在壁垒,包括企业资质壁垒、经验壁垒和专业化服务壁垒。企业资质壁垒主要表现为业主在选择社区服务时更倾向于具有一定资质等级的企业,这就对一些低等级资质企业形成了一定程度上的资质壁垒。经验壁垒主要表现为规模较大、经验较多的公司在人员配置、企业规模、上游原料供应量等方面具备较为明显的优势,服务体系和客户资源渠道也比较完善,新进入者难以在较短时间内建立完善的市场渠道,迅速发展。专业化服务壁垒主要表现为提供不同的专业化服务可增强客户粘性,形成行业壁垒。

图:我国社区服务发展历程

虽然行业壁垒存在,但作为服务型行业的社区服务,注册资本金标准低,准入度大,经营收入相对稳定,成本易于控制与调整,适合于小规模投资。2012年-2015年,企业数量快速增加,或作为开发商下属企业存在,如中海物业,碧桂园物业等,主要以承接母公司开发项目为主,具有一定的先发优势;彩生活虽有花样年作为母公司,但其承接项目已从以母公司开发项目为主转移至依靠外部项目为主;或作为独立第三方企业运营,如中奥到家等,相比具有开发商背景的社区服务企业,其先天优势相对欠缺,也正由此,其独立性较强。

伴随企业数量的增加,行业集中度也在逐步提升,根据亿翰智库对全国百强社区服务企业市场份额的研究,截至2015年年底,管理面积集中度提高至14.99%,预计2020年将达到30%。行业竞争加剧,越来越多的小企业管理面积及营业收入不断减少,各大社区服务企业兼并加快,小规模企业面临生存危机。

图:百强企业管理面积集中度逐步上升

当前,社区服务行业大受资本市场青睐,社区服务行业已由最初单纯社区服务企业进化演变至资本逐鹿的阶段,社区服务的玩法也由最初的服务经济(实体经济)思维过度到互联网思维,资本广泛参与社区服务企业的收并购,以社区为入口,获取海量用户流量,致力于成功向社区服务运营商转变。

二、收并购成为社区服务企业

规模扩张的主流方式

2.1 各企业纷纷加入收并购行列

房地产行业由增量房向存量房时代转移,行业利润率下滑,社区服务作为房地产行业的延伸产业链存在,发展潜力巨大,各大企业纷纷将目光投向社区服务行业,抢占社区服务“亿万蓝海”之战愈演愈烈,加之行业准入门槛低,企业数量不断增加,行业呈现要么强,要么退的局面。

越来越多大型社区服务企业将业务扩张作为当前发展重心,或内涵式增长,或外延式扩张,通过收并购扩大规模,达到上市要求后选择上市,通过资本市场来实现迅速扩张,进而借助自己的资本优势快速抢占市场;小型企业面临生存危机,纷纷抱团取暖,社区服务行业集中度提高。

通过收并购方式实现规模的扩张,业已成为社区服务企业规模扩张的主流方式,彩生活、绿城服务、万科物业、中奥到家、中海物业、一卡通等纷纷加入收并购行列,实现规模快速扩张。

表:典型社区服务企业收并购案例

2.2 典型企业收并购模式及标准

当前社区服务行业的收并购主要基于三类模式需求:以彩生活为代表的流量为王、社区经营模式,致力于“去物业”,成为综合社区服务运营商;以绿城服务为代表的“慧服务”及“绿联盟”服务输出模式和以中奥到家为代表的管家服务模式。

表:典型社区服务企业的对比

通过分析行业内收并购案例可知,行业内的收并购通常为企业间的收并购。收并购的企业均是行业内规模领先的社区服务企业,且在社区服务领域通常具有无可比拟的优势,如彩生活对高科技的应用、万科物业及中海物业在传统社区服务领域经验丰富、绿城服务在高端社区及园区服务上优势明显等,各企业在选择收购标的企业时,各有自身模式需求及收并标准。

表:部分企业并购相关标准

彩生活——彩生活为行业内收并购最多的企业,从并购莲塘物业开始,彩生活的收并购道路越走越远。2011年-2013年,彩生活累计出资5046万元,收购惠州友邻物业、深圳罗伯特管家等11个社区服务企业,总计项目135个、面积1537万平方米。其中,仅在2013年,彩生活就以股权收购的方式兼并了南京锦江、慧韬、名城、安居等南京多家社区服务企业。收购之后,彩生活相当于在南京实现了对这些公司旗下至少三十家以上住宅小区的入驻控制。

2014年6月30日,彩生活成功分拆上市,市值更一度超越母公司花样年,为实现其全球最大社区服务企业的目标,上市后的彩生活在收并购市场上更加积极。2014年全年共收购社区服务企业13家, 11月购入新加坡注册社区服务企业SteadlinkAsset的3.4万股普通股,总代价为109.2万新加坡元(约662.23万港元),为海外业务扩张打下基础。

2015年收并购持续发力,年内新增收并购案例31起。2015年6月以3.3亿元并购高端社区服务企业开元国际,为自身规模扩张再度添砖加瓦。2016年8月更耗资20亿元收购万达物业,此次收购涉及86个城市的132个项目,在管面积6406万平米。万达物业整体转让给花样年,意味着彩生活旗下开元国际将会为万达物业旗下住宅类社区提供物业顾问及管理服务,花样年旗下美易家将会为万达旗下写字楼等商务社区提供物业顾问及管理服务。

彩生活在兼并小的社区服务企业方面,具体选择标准是在200万平米以上,而且目标放在前200强。

绿城服务——专注高端住宅社区服务的绿城服务,最初主要以内生方式扩大规模。但随着土地价格的持续飙升,向母公司以外的开发商获得高端管理项目合同的难度增加,绿城现也已开始采用收并购方式提高市场占有率,开拓长三角一二线新城市,主要是选择性收购地区社区服务企业或成立附属公司拓展合约物业组合。

绿城服务在收购上与其他社区服务企业存在明显差异,收购标的主要为国有企业下属的社区服务企业或是品牌开发商下属的社区服务企业。收并购时主要考虑四个指标:

1、被收购企业有没有后续的交付项目,首选能从母公司持续获取项目的社区服务企业;

2、被收购企业是否在绿城服务发展的地域范围之内,优先考虑跟绿城服务有区域协同的企业;

3、根据被收购标的管理物业的类型和物业服务费水平决定参股还是控股,类型和服务费水平相差不大时,绿城会考虑控股,差异较大时绿城只会参股;

4、绿城以净资产或略有溢价的价格收购。2016年8月收购国企浙江交通旗下社区服务企业—浙江浙元物业管理有限公司40%的股权,代价为227.56万元。

绿城服务计划通过搭建“慧服务”及“绿联盟”平台,以此向被并购企业或合作企业输出管理,以求成功进军存量房市场。

中奥到家——中奥到家是国内首家成功登陆资本市场的第三方社区服务企业,相比彩生活、绿城服务等具有开发商背景的企业而言,其主要靠外延方式实现规模扩张,当然收并购必不可少。

早在上市前夕,中奥到家就积极寻找并购与合作对象,对并购标的达到选择标准也在不断变化,最初满足以下条件的目标公司才能被收购或合作:合约管理建筑面积超过3万平米;订约管理新开发大型物业,并收取较高的物业管理费;管理状况良好、地域集中且适合推进中奥到家的物业模式及策略的物业;无重大法律缺陷或障碍。

但随着资本市场对社区服务企业的不断追捧,很多物业企业的估值高于实际价值,中奥便更倾向于收购大型社区服务企业,目标企业至少需满足两个条件,在管面积不少于200万平米,或保证3000万的年营业收入,此外收购第三方社区服务企业时,中奥到家一般要求对方是可以盈利或盈利性较好的企业。

2016年中奥收并购步伐加快,2月以1206.6万元的代价收购东方海港工程管理70%的股权,而东方海港工程管理是上海东怡物业的唯一股东;3月收购浙江一社区服务企业257个项目,总在管面积达1916万平米,为其规模扩张提供了巨大助力。

为了收并购业务的顺利开展,中奥到家内部单独成立了中奥投资有限公司,主要任务是在全国范围内寻找合适的并购标的。在并购方法上,中奥到家强调两个独立个体的融合,即软融合,建立在品牌独立和运营独立的基础上,中奥只管控被收购企业的财务,另外使用中奥的线下管家模式进行社区服务。这样一来,不仅收并购难度和成本降低,被收购企业的团队也更易接受,避免了管理的混乱。以其收购的上海怡东物业为例,中奥只是怡东物业的股东,只从董事会的股东层面给经营方下达任务即可,双方实现了很好的融合。

2.3 企业为何如此热衷收并购?

抢占社区服务亿万蓝海,收并购风生水起,通过分析各社区服务企业收并购案例可以发现,行业内的收并购无外乎几个目的:做大规模,彩生活成功上市,市值超越母公司花样年,表明资本市场对社区服务的高度认可,资本市场对社区服务企业的最大关注点在于规模,多数企业为迎合资本市场需求而加快收并购;抢占社区流量,提升社区服务口碑;不同企业相互融合,优势互补;社区服务行业成本上升,通过收并购降低成本;中小企业迫于生存压力,抱团取暖。

2.3.1 规模导向,提升社区服务口碑

规模化是企业发展的重要目标,规模化后的企业才有腾挪空间,在行业中才具有话语权,进而才能在在行业中占据主导地位。

并购式的跑马圈地是规模扩张的主要手段,多数社区服务企业均通过收并购实现了规模的快速提升。彩生活可说是行业内的并购王,更号称要成为全球最大社区服务企业,近年在收并购市场上的表现也让其他企业望尘莫及,截止2015年12月31日,彩生活的管理规模已居行业首位,在管面积高达3.22亿平米,在管项目2001个。2016年收购万达物业,可一次性向其注入6400余万平米的在管面积,进一步奠定了彩生活行业规模第一的地位。彩生活目标为2020年实现10亿平米管理规模,当前彩生活的管理面积仍与理想存在一定差距,预计彩生活的收并购步伐将再度加快。

表:典型社区服务企业在管面积(截止2015年年底)

当前社区服务企业深受资本市场推崇,各社区服务企业纷纷想方设法登陆资本市场,扩大融资渠道。众所周知,企业规模是资本市场的重要关注点,为迎合资本市场需求,进而成功上市使得越来越多社区服务企业选择采用收并购方式扩大规模,彩生活收购开元国际期间,股价几近翻番,由收购前的6.5元/股最高上涨至11.8元/股。彩生活于2014年6月30日上市时市值曾一度超越母公司花样年。绿城服务、中奥到家等企业也纷纷登陆资本市场,碧桂园物业也已披露A股招股书,将成为国内首家登陆A股市场的社区服务企业。

图:彩生活收购开元国际期间股价走势(元)

随着行业的发展深入,社区服务企业已不再满足于仅仅提供基础的社区服务,增值服务应运而生,而增值服务的关键在于获取更多用户流量,可以说用户流量是社区增值服务(特别是社区O2O)的基础,无流量则一切都属空谈。通过收并购,社区服务企业的管理规模扩大,潜在用户数量增加,流量提升,可以为社区服务企业增值服务的展开奠定基础。

2.3.2 相互融合、优势互补

术业有专攻,不同社区服务企业具有各自擅长领域及不同资源,通过收并购可以实现资源共享,优势互补。

以彩生活并购的开元国际为例,开元国际为国内高端社区管理的佼佼者,彩生活对其收购可通过资源整合和优势互补,激活更多小区价值,进一步提升彩生活在中国社区服务行业的龙头地位;同时开元国际在传统社区服务上经验丰富,而彩生活则更擅长打造高科技平台,二者可以实现良好融合。

万达物业主要管理项目为万达旗下商业物业,彩生活收并购万达物业后,弥补了彩生活无管理商业物业经验的缺陷,完善社区服务布局。

2.3.3 降低成本

社区服务企业的管理规模是企业财务稳定性的重要保证。我国物业费由政府指导定价,具有刚性,企业想要盈利只能在成本端控制。收并购有助于企业引入更高效的培训资源或管理方法来提高工作效率,进而减少总工作人员数量,降低总人力成本;收并购带来的企业规模扩大也可以增加企业资金的腾挪空间和对供应商的谈判能力,进而获得更质优价廉的供应商服务。以此就降低了一定成本,形成规模经济。

图:彩生活2012年-2016上半年合约建筑面积与销售服务成本

彩生活虽有开发商背景,但其主要采用外延收并购方式进行规模扩张。2012年-2016上半年,彩生活的管理面积不断增加,单位面积销售及服务成本由2012年的3.2元/平米降至2016年上半年的0.9元/平米,这正是由规模扩张带来的规模经济效应。彩生活正努力通过互联网平台替代人工成本,而这就需要通过收并购做大规模而为形成互联网平台奠定流量基础。

2.3.4 成本上涨推动中小企业通过并购抱团取暖

社区服务行业的蓬勃发展也意味着成本上涨,包括人力成本的急剧上涨、专业性外包服务成本上涨、物业费上调速度慢等。加上社区服务行业巨头加速推动行业集中度快速提升,严重挤压中小型企业生存空间。这都使中小企业的生存压力越来越大,同时中小企业也面临融资困难的窘境,中小企业和行业之间实力较为雄厚的大型社区服务企业之间的差距逐步拉大,为行业之间的并购提供了条件。

对很多中小企业来说,社区服务费用成本的矛盾不可能短期发生根本变化,如果不能被大的企业整合,中小企业的管理成本越来越高,想要获利将越来越难,应该说中小企业发展路径越来越窄。大型企业在资金、资源的方面具有明显优势,一旦和大型企业合作,中小企业便能够利用大企业的平台、资源,迅速对其传统运营方式进行转型和升级,成为平台的一部分。

图:行业成本水平及预测

三、收并购问题尚存,亟需解决

收并购虽成为社区服务企业规模扩张的重要方式,社区服务企业也的确能通过收并购实现规模的快速增长,获得资本市场认可,拓宽融资渠道,实现规模经济,中小企业更可通过收并购达到抱团取暖,规避风险的目的。

但在存量市场通过收并购方式跑马圈地的社区服务企业数量不断增加,伴随而来的是收购成本的增加,彩生活收购在管面积6406万平米的万达物业,平均收购价31元/平米;中奥到家以总价3亿元收购在管面积2000万平米物管公司,收购价15元/平米,未来低成本收购优质物业的可能性不断降低。

社区服务行业的收并购不同于房地产行业的收并购,房地产行业的收并购的主要目的在于股权投资或获取土地资源,可以说利益是实实在在的,而社区服务行业的收并购仅是一纸合同,如果服务质量不过关,同样难免被“开除”。

收购成本上升,收并购后的绩效到底如何,收并购是否真的能够给企业带来正向反馈,事实说明,收并购后,对被收购企业的整合才是对企业的真正考验。金无足赤,人无完人,纵观各企业收并购案例可以发现,企业收并购后仍衍生出一些问题。

3.1 规模扩大并不一定使利润同步增长

毫无疑问,收并购确实能达到规模扩大的目的,但规模的增长是否会带来利润的增长呢,答案是否定的。从规模上看,2015年的上市(挂牌)社区服务企业中,彩生活以3.22亿平米的在管面积问鼎榜首,是绿城服务的3.9倍。

但是从净利润规模来看,彩生活并不是最赚钱的,整体净利润仅为1.68亿元,不及绿城服务。中海物业的管理面积仅为彩生活的1/4左右,但净利润却是彩生活净利润的1/2有余。

绿城服务的收并购也并不全能给绿城带来高额收益。以绿城新湖为例,绿城参股40%,在管面积670万平米,但15年的应占联营收益仅有178万元,单位在管面积利润仅0.5元/平米,远低于绿城服务本部的盈利能力。

表 2015年上市(挂牌)净利润TOP10社区服务企业

3.2 靠收并购做O2O仅为噱头

社区O2O成为社区服务行业的香饽饽,各大企业收并购的一个主要目的在于垄断社区流量资源,为社区O2O的发展奠定基础。

社区O2O以懒人经济为切入口,大多致力于家门口最后几百米服务,并且希望将更多的生活需求都整合进平台。为懒人提供家门口服务确实存在市场需求,但社区O2O的要想做成功,必须做到两点,一是用户流量及用户粘性;二是规模,两者缺一不可,如此一来就意味着与互联网平台竞争,将互联网的交易入口和流量拦截在门口,整合分散在各个社区的需求。

说到用户流量及粘性,收并购确实能扩大规模,增加用户流量,但社区O2O面临的竞争者是各大垂直平台,即使O2O平台整合了社区居民的延展性需求,如旅游,理财,生鲜等。但各大垂直平台均已发展成熟,如理财,社区用户凭什么放弃安全成熟的互联网平台;社区平台的旅游凭什么与同城、携程等竞争。

既已有成熟的互联网垂直平台,社区平台又具有怎样的优势能促使用户有动机绕道而来呢?比如社区周边配送货服务,若社区不掌握供应链,像社区001号称自己“没有仓储、没有物流、没有大供应链”,在5公里范围内为客户提供配送服务。但这一模式的问题是人力成本高昂,没有多少用户愿意为偷懒而支付更高的商品单价,最终导致社区001难以为继。社区平台或许能将具有共同爱好的群体集合起来,但当集合后,用户更倾向于通过微信、QQ等联系,而非绕道至社区平台。

再说规模,采用并购方式虽可扩大社区数量,但收并购需一定的成本支撑,多数企业难以承受,即使能够承受这样的高成本,这一模式也有着天然缺陷,纵然垄断了整个社区,掌握了社区所有用户流量,用户粘性达至最高点,但单个社区服务企业管理社区相对分散,社区难形成规模效应。

彩生活是行业内最早涉足社区O2O的企业,其2015年8.28亿元的营业收入构成中,传统社区服务收入占比超七成,其他延伸需求,如e理财的收入贡献尚不足千万,e租房仅贡献了2360万元的营业收入,即使彩生活标榜高科技,社区O2O的先行者,但其本质上仍是依靠收取物业费为生的传统社区服务企业。O2O业务是中奥到家三大业务之一,但从经营情况来看,2015年及2016年上半年O2O业务的毛利润为负,社区O2O利润实现之路较长。

表:中奥到家2014年-2016年上半年各业务毛利润(亿元)及毛利润率情况

归根到底,企业包括彩生活、中奥到家似乎都是在以互联网的思维做社区O2O,忽视了互联网与社区平台的最大区别在于互联网本质上是开放的,而社区O2O平台具有封闭性,只关注存量用户的服务,不能带来增量,也就是说一个或几个社区所固有的有限用户,不会因新模式而出现增加,即使社区数量再大,形成规模经济难度较大。社区O2O是提升社区服务品质的工具,它的优势在于优化社区服务产业链,当前阶段企业想要通过收并购扩大规模,进而通过社区O2O平台盈利尚欠缺可行性。

(具体内容可参见亿翰智库《社区O2O的两种死法与一条活路》)

3.3 管理半径过大,服务质量跟不上规模扩张的速度

规模快速扩张是一把双刃剑。快速的规模扩张使得管理半径过大,可能导致管理效率降低,物业服务人员的培训、服务水平等方面难以跟上。且通常被收购兼并的社区服务企业是比较小型的企业,大部分处于亏损状态,并购后企业为持续产生价值而势必想方设法节约成本、降低人员配置,但人力成本的节约存在一定上限,超越上限,服务质量难以达标,毫无疑问会损害客户利益,引致客户不满。

传统的社区服务是依靠大量的低价劳动力去从事非常简单的诸如安全管理、清洁、保洁、园林绿化等等服务。而彩生活采用的是机械化、信息化、自动化设备和仪器来确保社区的安全和物业服务效率的提升,事实上其跑马圈地的确带来了营业收入极快的增长,2014年营业收入为3.9亿,2015年营业收入为8.3亿,同比增长112.6%。彩生活收购完成后,对收购项目进行改造时会将基础的社区服务(如清洁、安保、绿化等)外包,这样一来,彩生活确实节省了大量成本。

社区服务成功与否的关键在于用户数量及粘性,基础社区服务质量跟不上,用户没有粘性,企业规模再大也是空谈。

3.4 被并购企业很难快速融入收购企业

社区服务不同于房地产行业,房地产行业收购主要目的是股权投资或获取土地,社区服务只是一纸合同。很多社区负责人和公司领导与甲方、业主委员会关系十分密切,真正的社区服务权实际并没有在公司里。若不能使被并购企业认可企业文化,并将企业文化快速融入收购企业,则并购后仍无法使企业受益。

并购双方的企业文化不一定趋同,无论是领导人以及员工的处置,还是管理制度、企业文化等都可能存在巨大差异,这将直接考验企业的资源整合能力。并购领域存在着“70-70现象”,即70%的企业并购后,未能实现并购期望目标和商业价值;70%企业并购失败。

3.5 并购的财务风险

(1)目标企业估值风险

社区服务行业市场化程度有限,行业透明度不高。并购双方信息的不对称,将导致对目标企业的估值存在误差。错误的估值将给并购双方带来风险。2016年8月,彩生活母公司花样年收购万达物业,交易总价约20亿。根据万达集团2015年年报可知,2015年万达1242.03亿元的总收入中,投资物业租赁与社区服务收入占比为10.9%,即135.38亿元,而租赁收入总计为144亿元,这之间产生的差额究竟是什么?彩生活收购万达物业的20亿元代价是高是低尚未可知。

图:2015年万达集团各业务营业收入贡献比例

(2)融资风险

并购需要大量的资金,不同的融资方式存在不同的融资风险,不合理的融资方案会给企业带来财务风险。

(3)税务风险

并购后,被并购企业历史遗留的税务问题将由并购方承接面对,如纳税申报不符合规定、偷税漏税、甚至假发票等各种问题,都可能给并购企业带来财务风险。

四、收并购是把双刃剑

审慎择取标的企业

4.1 收并购成趋势,优劣势并存

房地产市场高增长时期已过,业已成为行业共识。2016年商品房成交总量或将见顶,房地产行业进入存量房时代,社区服务成为各大企业抢得存量房市场一席之地、构筑新的竞争力的有效途径。

近年来社区服务企业数量呈爆发式增长,社区服务企业或具有开发商背景,或作为独立第三方企业存在。行业集中度不断提升,企业间竞争不断加剧,收并购成为企业在行业内抢得话语权的有利方式,各大企业纷纷加入收并购大军,彩生活超90%的项目由收并购方式获得,截止2015年年末,彩生活3.22亿平米的在管规模已稳居行业首位,中奥到家、中海物业、绿城服务、万科物业也开启收并购步伐。社区服务企业如仁恒物业,本质上属运营式营销,为提升母公司产品溢价而存在,但仁恒置地主攻高端产品市场,发展相对缓慢,若仅仅依靠母公司资源或将不能维持稳定发展。仁恒物业在行业具有良好口碑,高端社区服务经验丰富,大可通过收并购方式实现规模扩张,实现可持续发展。

毫无疑问,收并购是企业规模扩张的有利方式。彩生活成功上市,表现出资本市场对社区服务行业的高度认可。而资本市场对社区服务企业的很大关注点在于企业的规模,各大企业纷纷采用收并购方式扩张规模以求顺利登陆资本市场。

企业以收并购方式扩张确实能在一定程度上降低成本,实现规模经济。但有优势与缺陷通常相伴而生。以彩生活为例,收并购确实使其管理成本降低,但成本的降低存在一定上限,超越上界,管理力度不足。

社区O2O成为当下企业疯抢的香饽饽,做社区O2O的基础在于客户流量,因此多数企业通过收并购方式为O2O积蓄流量,但各企业似乎都在以互联网的思维做社区O2O,而忽视社区O2O平台的封闭型,即使用户流量及用户粘性均达到极致,仍然无法形成规模效应,社区O2O也仅是图腾,只可瞻仰。因此,用收并购方式为O2O打基础实非良计。

4.2 如何选择标的企业

简言之,收并购是把双刃剑,如何利用好收并购工具实现企业自身的快速发展是各大企业亟需重点考虑的问题,其中收并购的标的企业选择是收并购中至关重要的一环。建议按以下标准选择收并购标的企业:

(1)企业或项目公司规模的选择

社区服务企业在收并购社区服务企业时,应优先考虑整个社区服务企业的收购或项目公司的收购。一般而言,管理规模较大的企业在管理、运营、财务等方面表现较好,收并购后能更易为企业带来效益。但随着资本市场对社区服务的不断追捧,多数目标企业要价普遍偏高,对企业的预期和估值超过了买方的接受程度。而收并购规模较小的企业时后,企业在整合被收购企业后需要耗费的人力、物力等会增加。在同样的体量下,整合一个大规模企业比整合多个小规模企业的难度更小,且大型社区服务企业的管理更规范、稳定。

彩生活、中海物业、绿城服务等企业的收购多数是对整个社区服务企业或项目公司的收购。

(2)区域(或城市)的选择

收并购的最重要的目的之一便是扩大规模,提升其行业竞争力。建议企业在选择收购标的企业时,优先考虑标的企业管理项目集中,与自身在管项目在区域上实现协同的企业。项目所在区域集中或与收购企业在管项目区域协同可便于企业收购后的管理,利于社区服务企业推进自身的社区服务模式及策略,以实现品牌溢价。

优先考虑区域或城市基本面较优,或具有良好社区服务发展机遇的新兴城市群,或便于整合资源配置的省会城市,或具有创新优势和经济先发基础的沿海开放城市,基本面较优的城市,社区服务消费意识相对较强,社区服务水平更高。

任何行业或企业要想快速发展,势必要站在行业发展的风口上。当下,社区O2O受到社区服务企业的大力追捧,相较于一二线城市,三四线城市的信息不对称程度更严重,社区O2O通常以互联网的思维运作,收购三四线的社区服务企业,可低成本或无成本为社区O2O储备流量资源,为用户提供便捷,为提升服务质量打下基础,因此选择项目位于三四线城市的社区服务企业也未尝不可。

(3)业务的选择

企业在收并购时,优先考虑业务能持续的企业,如开发商旗下的社区服务企业,能从母公司处持续获得项目;或是在业务上能与之实现优势互补,丰富自身社区服务经验,如彩生活对开元国际的收购,开元国际在高端社区服务上经验丰富,彩生活可借此丰富自身高端社区服务经验,提升自身的行业竞争力。

表:企业收并购标准

亿翰股份

中国房地产战略服务领域领导者,专注于为房企提供发展战略、运营策略顾问服务,已成为55%以上百强房企的顾问伙伴。

在行业多变时代,企业咨询模式转型之秋,亿翰股份始终坚持以企业研究为抓手,专注于行业发展周期、企业运营模型和城市投资风险的研究探索,以求为房企在快速扩展、价值提升的道路上尽一份绵薄之力。

点击阅读原文,填写联系方式,进入年度测评!

案例详解:作业成本法的运用及对企业的影响

声明:本文由入驻搜狐号作者撰写,除搜狐官方账号外,观点仅代表作者本人,不代表搜狐立场。

网站地图

用户反馈 合作
Copyright © 2018 Sohu.com