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事业部制的四大切割模式

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年前应南方基金之邀,讲解事业部制与组织变革的理论与实践,发现对相关问题存有不少认识上的盲区,有必要予以阐述和探讨。

对产业专业化、运营规模化的企业而言,事业部制几乎是一种普适的组织模式。但无论在企业界还是理论界,往往认为只有拥有多元化产品的企业才适用。实际上事业部制本身有多种模式,既可以按产品、客户或区域划分,也可以按价值链横向切割,总体上可分为以下四大模式。

一、纵向切割法

上世纪初,杜兰特在别克汽车基础上组建了通用公司,随后通过并购将奥兹、凯迪拉克、奥克兰等公司纳入麾下。此时,拥有八大汽车品牌的通用公司,内部无序竞争,总部难以控制。

1924年,时任公司常务副总经理的斯隆完成了组织改造:设立五个汽车事业部和三个配件事业部;各事业部均为其全部商业活动负责,拥有自己的工程部、生产部和销售部,同时接受负责全面政策制订、财务管理的公司总部监督,并保持特定的市场份额和盈利率。

实施事业部制的第二年,通用公司便一举超越依靠发明流水线而独霸全球汽车业的福特公司。

1997年,美的电器在国内率先推行事业部制,到2004年形成了九大产品事业部的运营格局。各事业部集研发、生产和销售于一体,各自独立开展国内外业务;总部设有海外市场部、国内市场部,主要负责公司战略制订和品牌管理。

图1:美的股份2004年组织架构

不难看出,上述传统、经典的纵向切割法,各事业部价值链完整、产供销自成体系,减少了内部核算关系和交易环节;但弊端在于各类资源重复配置,外地分支机构定位复杂。

二、横向切割法

鉴于纵切事业部制的上述弊端,不少企业采取按价值链顺序横向切割的方式,分别设立研发、生产和营销等事业部,各事业部成为公司在相应价值链环节上的统一平台。

横切事业部制的优点是便于资源相对集中配置、外地分支机构整合协同;但弊端在于内部核算关系和交易环节过多,影响各事业部的独立性。

无疑,该模式的难点就是如何解决内部核算关系。传统做法一般是“标准成本法”,即先核算出成品的生产成本,再加上合理利润与税费利息后最终确定销售价格。

显然,上述“成本加成法”的突出问题在于经营利润首先来自内部博弈,采购、生产、研发和营销等部门均存有抬高自身综合成本的内在冲动,最终导致产品销售价格缺乏市场竞争力。

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