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任正非首席管理科学家:华为为什么要做市场领导者?

华夏基石e洞察mp
2017-02-17
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黄卫伟,华夏基石e洞察智库撰稿人,华夏基石领衔专家,著名管理学家,华为首席管理科学,华为基本法起草人之一,《以客户为中心》主编

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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华为实践的战略定义

要讨论战略问题,首先我们需要给战略下一个定义,什么是战略?我在华为多年作为管理顾问,特别是贴近任总,从旁边的观察,以及在某些方面的参与,我对战略的理解是基于华为的实践。

我把战略定义为,战略是为实现企业的长远目标所做的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措,以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺

战略实际是一种按照优先次序,持续地、持之以恒地、义无反顾地投入,这里非常重要的就是长期目标、方向选择和重大取舍。

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“战略就是聚焦”:做一件事,做好一件事

在重大选择问题上,华为的战略方向始终有一个明显的特点,就是聚焦,做一件事,做好一件事。当然对大企业来说,这一件事就是一个方向

我们可以用安索夫的产品市场矩阵,来对方向选择做一个简单的解释。任何企业都面临方向选择问题,在这个二维的矩阵上,市场维度划分为现有市场和新市场,产品维度划分为现有产品和新产品。

“亚历山大之惑”:开疆拓土还是固土深耕?

实际上有两个基本的方向选择,就是为现有产品开拓新市场?还是为新市场开发新产品?

华为基本上选择的是第一条路,所以他现在在国际市场上的销售收入已经持续多年一直占全部销售收入的65%左右,即三分之二来自海外。基本上是在现有产品上,不断开发、更新现有的产品,强化现有产品的方向,然后为现有产品组合开拓新的市场,华为是沿着这条路在走

更多的中国企业选择的是后一种方向,就是不断进入新市场,为新市场开发新产品,使得自己的战线、产品组合和业务组合越来越宽,使得资源在产品和业务方向上投入的强度被稀释,由此带来的结果,就是在每一个方向上不具有领先的、行业领导地位的强势。进一步带来的问题是企业效益长期处在一个低水平上,特别现在是面临未来的竞争,如大数据、云计算、人工智能、物联网、互联网等,面临这些竞争的时候,企业有一点儿困惑,就是自己到底应该聚焦在什么上面。

这个问题在西方战略上被称为“亚历山大问题”。大家都知道亚历山大,他是公元前4世纪的时候,马其顿的一任国王,21岁称帝继任,32岁就去世了。在短短的11年时间里,他率领骑兵和步兵,加起来也就是六七万多人,二万多骑兵,四万多步兵,横扫欧亚大陆,先是矛头指向地中海沿岸,把埃及整个打下来,然后又东进,和波斯有几次决战,最后打下了整个波斯,波斯的疆域大体相当于现在的伊朗。然后进一步向东扩张,一直打到印度的中部,后来据说染上了一种热带的疾病,32岁就早早地去世了。如果不去世,说不定会打到中国来。但今天的马其顿是个多大的国家呢?领土面积27万平方公里,人口就是二三百万人。这就带来了一个问题:究竟是不断地开疆拓土?还是在自己已有领域中深耕、巩固、强化?这是两个基本的方向。我们借此来说明方向选择对企业在制定战略时的重要性

为什么要做市场领导者?

一个企业的长期战略的本质是什么?企业长期战略追求的是什么?从华为来看,华为的长期战略本质上是围绕两个基本问题展开:第一个是怎么成为市场领导者?第二个是怎么做市场领导者?大家有兴趣的话可以去看我主编的另一本书《以客户为中心——华为的业务管理纲要》,这两个问题就是这本书的主线。

2017年就是华为成立30周年的关键历史时间节点。可以说,华为前25年基本上是在做第一件事,就是成为市场的领导者。当然这个市场,开始是国内市场,现在是国际市场,国际市场就是所在的网络和通信设备市场。最近5年,“怎么做市场领导者”被提到了重要的议事日程,因为已经走到了产业的世界前列,“怎么做市场领导者”这个问题就显得日益重要。

可能有人会问:为什么要做市场领导者?做第二不行吗?做第三不行吗?现在的问题是,在华为所进入的ICT市场领域,第二和第一之间的收益的差距可谓是天壤之别。引用埃里克·布莱恩约弗森在《第二次机器革命》中的一段话:“在很多行业,第一和第二之间的差别堪称天壤之别。正如一个备受争议的耐克广告所宣传的:‘你不是赢得了银牌,而是输掉了金牌。’”耐克在运动鞋领域是No.1,这个话说得很狂。本来么,能得到个银牌就很不容易了。但领先者的视角是不一样的,他认为不是赢得了银牌,而是输掉了金牌。经济学上怎么去讨论市场领导者?是从产业组织、垄断角度、利润角度来讲的,此处我们就不展开了。

华为为什么?——以客户为中心

那么华为的战略首要的问题是什么?就是“华为为什么?”华为为什么?这个在华为有一个很明确的提法,就是“以客户为中心”。甚至有一个很引起争议的提法,就是任总提的“为客户服务是华为存在的唯一理由”。把这个命题拿到上市公司来讨论的话,一定不会同意,上市公司是为股东的价值最大化。而华为没有上市,华为的股权结构是员工持股的,任总在其中的份额也很小,只有1.4%。华为对这个问题的看法,视角是站在客户角度来看的,任总提出的“为客户服务是华为存在的唯一理由”,客户为什么选择华为?为什么买华为的产品和服务?只有一个理由,就是华为的产品和服务能够更好地满足他的需要,能够给他带来更好的价值。从这个角度来看,华为存在的理由和存在的意义,对客户来说,就是更好地满足客户的需求,只有这一个理由。这就和西方关于企业为什么的理论,存在着根本的区别

因为这个理由,我们就能理解,华为为什么能够在研发上持续地投入重金。这个比例是多少呢?已经持续多年了,研发投入占销售收入的14%左右。如果2016年实现了800亿美元销售收入的话,那么它的研发投入大概在110亿美元到120亿美元之间。这个投入的强度和规模与Google,与苹果,与微软,与IBM,都在一个水平上,甚至超过了IBM。还有一个就是在市场上的投入,在客户界面的投入,华为也是很舍得投入的。第三个就是在IT和管理变革上投入的比例也是很大的。

那么,华为为什么这样长期地、持续地坚持做这种投入?我有一次跟任总聊天的时候,我说:这个从股权结构上就可以得到解释,华为为什么不追求利润最大化,因为你持股份额只有1.4%,赚那么多利润如果你只占1.4%的话,为什么要赚那么多利润?与其如此,不如把更多的利润投在未来。所以我们可以看到,股权结构本身既是结果也是原因。就是说,它反过来也会影响企业家的事业动机

华为在战略上强调以客户为中心,把它列为核心价值观的第一条,还有一个直接的背景,就是华为以工程师作为主要的人力资源构成,研发人员占了45%以上(研发人员超过8万人),也就是说是一家强技术背景的公司。所以在华为强调以客户为中心,就具有更重要的意义。因为这样的公司,你稍微放一放,这些科研人员、研发人员,就会去做分散性的、多元的开发和创新,但这样带来的结果是什么呢?一是分散了企业的焦点,二是不受企业战略约束的多元化会摊薄企业的效益,三是会开发出技术上很先进的产品,但是,没有商业价值,客户不需要。

华为还有这样的说法:领先半步是先进,领先三步是先烈。所以,就必须有一个很强的指导思想和价值观来约束盲目的多元化倾向,而这个价值观就是以客户为中心。实际上以客户为中心,也是以商业成功为中心。加大研究的投入,其实是两块,研究与开发。在研究的投入里,是要做不确定的探索,要更多地尊重科学家的个人兴趣,但是,即便如此,研究也必须是有边界的。同时,最终还是要以商业成功为目的,以满足客户需求为目的。所以在这点上,以客户为中心对华为来说就显得尤其重要。

也就是说,对华为这样的强技术背景、强工程背景的企业,他有一种内在的驱使和冲动,就是技术导向,而不是客户导向。可能这个问题在很多企业里现在还没有走到这一步,但是多多少少是存在的。把研发资源投在这些客户需求的、客户真正需要的、客户的本质需求的产品上,这其实是个关键的命题。

生意的基本矛盾和悖论

以客户为中心,其实涉及到生意的基本矛盾和悖论。做生意的方式无非是两类,一种是以利己的方式达到利己的目的,一种是以利他的方式达到利己的目的。后者才是成为行业领导者的方法,即越是利他,越是满足了客户需求,越是为客户创造价值,企业的利润才会越高。那可能有人会说,企业付出了全部为客户,自己不是什么都没有了吗?其实,真的做到了这一点,利润就会滚滚而来。所以生意本身是个悖论,本来动机都是利己的,出发点都是利己的,主观上都是利己的,但是,怎么实现这个目的呢?道路的选择是不一样的,所以现在互联网企业老是在炒概念,炒概念就不是利他,真正看到的实质上的互联网的贡献并不大

前阵子“双11”,我听到这样的议论:“双11”东西是便宜,实际上是把“双11”之前的需求,给推迟到“双11”去实现。类似这样的,是不是真正给客户带来了价值?“双11”现在对我没有任何意义,我什么时候有需求我就去网上选购,为什么没有任何意义呢?因为我在“双11”上,前几年买的东西吃了亏,主要是质量不行,这里头有掺假,像买回来葡萄酒,我夫人说怎么入口这么涩?我尝了一下,哟,也是,西方的红酒,有的也是入口涩的,但的确是太涩了。我夫人说试一下做料酒吧,做了料酒,结果把一锅牛肉也毁了,最后只好抢来的葡萄酒都扔了。有过这样的经历之后,我不但不会在“双11”去买酒,而且连那个品牌的酒我也不敢买了,是真的是假的,我没有这个专业鉴别能力。所以有些企业在 “双11” 上,看着是赚了点钱,但实际上是在上面砸牌子。

从产业角度来看,中国整个的产业经济现在正处在一个升级、上档次的阶段。我看电视上讲,从经济总量的规模来看,我国已经是世界第二了,即便是人民币贬值,2016年大概也能达到11万亿美元的经济规模,或者接近12万亿美元的经济规模。这么大的经济规模,那么经济的质量呢?这是个大问题。所以现在就是要上档次,上什么档次?就是实体经济要挑战日本、德国产品质量这样的档次,包括美国的一些制造业。那么处在这个阶段上,互联网、电子商务在做什么事情呢?他在调低人们的胃口,在把人们的消费导向引向低成本、低价格、低质量,所以整个和我们国家、民族和国家崛起的方向是相反的

所以,回到这个问题上,做生意是以利他的方式,还是利己的方式来达到利己的目的?这就是一种悖论,什么是悖论呢?它的一般定义就是从看似合理的前提出发,依据合理的推理,最后得到的结论是和前提是相反的,我们把这个叫做悖论或者矛盾。管理理论最新的动向,就是把管理看作一个矛盾和悖论体。既然是个矛盾和悖论体,回到刚才的问题,就是越是以利己的方式,越达不到利己的目的,越是能够利他,反而能够更利己。这个事情,企业一定要把它想明白

做企业是这样,做人也是这样。我女儿在美国结婚生孩子,要照顾小孩,在美国雇个保姆,不像在中国这么便宜,那她就得依靠公公婆婆和我夫人,其实他/她们也不老,就六十多岁,他们为什么愿意给你付出呢?我就跟我女儿说,你一定要孝顺你的公公婆婆,一定要好好地待他们,你越是这样,他们就会把照顾你的小孩看作晚年生活的一种乐趣,而不是负担,其实本来是个负担。这样就把你解放出来了,你就可以在专业上发挥你的知识技能,你在那里做家庭妇女那你都那么多书,拿那么高的学位有什么意思?人也是这样,要把这个事情想清楚。

现在的问题是往往有一些事情,有一些条件和外边的约束,使我们在重大问题的选择上很难做取舍,比如说股东怎么看这个问题?资本市场怎么看这个问题?资本市场的证券分析师怎么看这个问题?这些问题华为可以不受影响,但是,上市公司、公众公司不可能不受影响,所以说到底,就是企业发展的主动权,到底掌握在谁的手上?一旦丧失了主动权的话,还有战略吗?不可能有真正的战略

“压强原则”:收缩业务领域,深挖客户需求

对华为来说,战略就是聚焦,就是压强。任总讲,要成为领导者,一定要加强战略的集中度。我们去看美国的成功企业。贝恩咨询公司研究主管克里斯·祖克有有一本名著、畅销书《利润来自核心》(Profit from Core),他基于贝恩的大样本做过分析,贝恩做过咨询的800多家各类企业,在这个样本数据库里,只有13%的企业是真正达到了所有的价值创造标准。所谓价值创造标准就是收入增长率和利润增长率持续地高于标准普尔的年平均增长率,标准普尔的年平均增长率是5.5%。这样的企业只有13%,所以真正优秀的企业,在贝恩咨询过的样本企业里,也只占13%。如果在他没有咨询过的,推广到全部的企业里呢,真正优秀的企业连13%都不到。

而这13%的真正优秀企业里边,70%以上是单核业务。另外还有17%的企业也很优秀,虽然是多核的,业务是多元的,但是在每一个业务领域是市场领导者,这就是多元化的一个标准。这个标准在上世纪80年代,韦尔奇接任了GE的CEO以后,在整合GE业务组合的时候,他提出了一个标准,叫做数一数二原则,讲的就是这个事情,就是说进入的业务领域,不能进入数一数二的行列的话,这项业务就应该被整合,要不就是收缩,要不就是合并,要不就是卖掉。当然这是美国的做法,在中国很多企业到不了这一步,但是迟早会走上这一步,这个我们必须要有所预见。

如果将来一个企业的业务形成的业务组合,虽然堆起来的规模还可以,比如说几百亿上千亿,但是在每一个业务领域里面,他都不是领导者,他不是数一数二的话,这样的企业,是没有价值的。这里说的没有价值,是从资本市场的观点来看。这样的企业不值钱,从创造企业价值的角度来看,就是要成为市场或细分市场的领导者。

为了成为领导者,就必须聚焦,必须收缩业务领域,所以我们回过头来看华为的话,华为的产品并不少,从他的系列上来说,也是很丰富的,但是他在战略方向上是聚焦的

这样的战略,支撑他的理论有没有呢?有的。这个我曾经请教过华为SBC,战略与发展委员会,的主任,也是轮值CEO徐直军。这个委员会对产品项目要当作一项投资来做重大的取舍和决策。有一次我跟他坐飞机坐邻座,我说,您的这些战略思想,背后的理论是什么?他就推荐我去看一本书,叫《微利时代的成长》,他说,我的理论就来自这本书。

我去看了这本书以后发现,这本书的理论就是在方向上聚焦,但是在聚焦的这个方向上充分地挖掘客户的细分市场的要求,满足在这个方向上的尽可能多的客户细分的、个性化的需求,而不是在方向以外进入多个领域,实行多元化,他就是这么个理论。所以,华为的战略,方向就是一个,但在这个方向上深度挖掘客户的需求,在这个方向上满足尽可能多的客户的细分需求、个性化的需求,这就是华为的战略

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

华为的战略理论在最近3年又有一个新的提法,叫“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。它的背景是什么呢?至少是在5年以前,华为整个研发的导向是以客户为中心,研发对于来自市场的客户的定制化需求,几乎是不加选择地响应,充分满足,它投入的力量,在这个方面,占了研发资源的很大一个比例。

这个对华为早期的快速成长来说,是华为的优势,响应客户的定制化需求,比竞争对手更快。但是这也带来一个负面的结果,就是来自于市场的需求是个性化的,是分散的,如果片面地强调了满足这些个性化的需求的话,它可能带来的结果,就是分散研发的力量,结果是做出许多的版本,有的版本只卖了一个客户,就封存起来了,没有下文了,整体上的投入产出率越来越小了,这是分散带来的结果。

由于没有形成大规模复制的规模经营的效应,许多研发投入的效率是下降的,特别是在现在走到前列以后,华为要面对的竞争对手已经不是之前的这些在通信领域的分散的竞争对手,而是世界上一些顶尖的企业。比如说在网络通信设备领域,是爱立信,当然华为现在在规模上已经超过了爱立信,在技术上在许多方面已经和爱立信站在了同一条线,甚至有的已经超过爱立信了;在云计算领域,是亚马逊,当然中国的阿里也在起来,腾讯也在起来;在人工智能上,是谷歌;在手机上,在终端上,在移动设备上,是苹果;在企业业务上,是思科;在软件上,是微软。就是说他现在在ICT领域所面对的这些竞争对手,全是世界上一些顶尖的企业,这就更要求华为研发的战略竞争的力量,要放弃一些低端的、个性化、非本质的需求,更多地把力量集中在刚才说的这些关键的领域,向这些世界顶级竞争对手学习,与他们展开正面的差异化竞争

所以任总提出“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。”这句话最初的思想是从哪儿来的?其实任总一直有这个思想,但是他一直没有提炼成概念,concept,一个战略概念,提炼成一个战略命题,proposition。

2013年夏天的时候,有一次我跟他散步聊天儿,我跟他说我最近看了一本书,给我启发很大,就是德国在二战中的三个伟大统帅的回忆录,其中的曼施坦因的回忆录叫《Lost Victories》(《失去的胜利》),曼施坦因被德国公认为是二战期间德国的元帅中最具有战略思想的一个元帅。德国对法国那一战,整个的战略计划最初是曼施坦因提出来的,这个计划,一战打败了法国,一战把盟军赶到了整个海岸边,要不就是投降,要不就是英国撤走了二十多万(敦刻尔克大撤退),装备全留下,士兵撤回去,一次战役奠定了在整个欧洲大陆的胜利。

这个战略计划是怎么形成的呢?它的指导思想是什么?它对我们的启发是什么?我当时跟任总就聊这个问题。我说,这个计划最初是在B集团方向作战,曼施坦因建议的是将A集团军群方向最为主攻的作战方向。那么,这个成功的计划最初是依据什么原则提出来的呢?实际上就是简单的一句话:就是“德军的攻击力,是德国在在欧洲大陆的决定性力量,为了局部目标将其消耗掉,实不可取。”

我刚重复完这句话,任总就接过来了,他说:“对,主力不应消耗在局部目标上,今天散步没有白散,我明天要到成都研究所去给他们讲话,我还正在考虑讲什么呢,这下有了主题了。”最初任总形成的概念,是主力不应消耗在局部目标上。随后在他的思想里酝酿,就又完善,最后形成了这个概念,就是“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。这个战略方针影响了整个华为的产品与解决方案体系,8条产品线,每条产品线是8千到1万研发人员,影响了这个研发大平台的整个战略资源配置。

当然,任何事情都有两面性。因此带来的负面结果是,在响应客户个性化需求上投入的力量就被削弱了,这样客户就有不满,说华为越来越像爱立信了。就是过去的华为已经看不见了,越来越像爱立信了,实际上就是对客户的个性化需求,华为做出了取舍。这个问题怎么解决呢?这个叫做对低端的个性化的需求怎么满足,这个到底是不是也在战略上具有它的重要性,这个我们后面有时间再来讨论。

总之,这里给出的战略概念就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。而对那些偏离主航道或者不在主航道上的业务,比如说,华为有一项业务最初叫能基,能源基础设施。能源是个非常宽广的领域,市场空间非常大,能基业务最初的建立是为华为的通信设备和数据中心配套电源,因为数据中心要小型化,要在野外部署的话,对整个空调环境等有更苛刻的要求。怎样降低成本,要求在他的整个产品包括电源上,要有所突破,这个光交给外包商、供应商去做的话,达不到华为的要求,所以他成立了这么一个为自己配套的能源业务,为数据中心和通信设备配套电源。

这个业务做起来以后,不会满足于仅仅是为华为自己的设备配套电源,就要扩张。在最初的扩张的定位上,就出现了盲目性,叫做能源基础设施提供商。能源基础设施是一个非常抽象的、非常泛泛的、非常不聚焦的一个概念。任总很快就发现了这个问题,怎么发现这个问题呢?这个业务一旦把焦点分散了以后,模糊了以后,直接表现出来的就是力量分散,效益下降甚至亏损,只有规模,有收入,但不赚钱。对于这样的非主航道的业务怎么办?它有一部分是公司需要的,另外一部分,主要的力量是放在扩张上,对这样的业务怎么办?华为的做法就是对这些非主航道的业务,只考核利润,只要利润,不要规模,也不要排名,只要利润。意思就是说,对非主航道业务可以重税,交出租子才允许你做,这样就逼得这个业务不能去盲目扩张,盲目扩张就交不了利润交不了租子,最后就逼迫它不再抽象地定位成能源基础设施了,而是定义成“以比特控制瓦特”。这样就清晰多了,用比特来控制瓦特,比如它现在进入的领域,比如新能源的像风能、太阳能的电站和逆变器,原来逆变器的结构是很大的,现在,他用通信技术和在数字技术上的优势,重新再造产品,效益非常好,本身的利润率很高,每年给公司的利润贡献很大,当然,扩张的欲望还有,只是不像原来那么盲目了,这就体现了战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上的战略思想。

对企业业务也是这样,华为从2011年开始把企业业务从核心业务中分离出来,作为一个新的战略方向,这样形成了运营商业务,也就是管道业务即通讯基础设施业务,企业业务和消费者业务这样的一个ICT全产业链的布局。

企业业务最初也是盲目扩张,盲目扩张带来的结果就是给公司造成严重的亏损,最后还是得退回来。重新调整自己的战略,就像任总讲的,不要在局部竞争点上消耗战略力量,聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件,现在花大量的精力去了解很多行业,就是在非战略机会点上消耗战略力量。因此对于不能大规模拷贝的小众的行业,主动放弃,企业业务从最初进入的十几个行业,现在收缩到两个主要行业上,一个是金融,一个是城市(平安城市),做深做透。聚焦之后,效率和效益明显地上来了。

战略聚焦取决于对未来的正确假设

那么,华为为什么一直坚持聚焦呢?从过去走过的路上来看,它只有聚焦才能形成自己突破的点,快速地缩短与行业主要竞争对手的差距。对于未来来说,为什么要仍然坚持聚焦,这个是基于对未来的基本假设,就像任总说的,现在是大互联网时代,未来的物联网会取代互联网,其流量更大,假设这个目标是正确的,假设大信息流量是正确的,就是物联网带来的全连接、大视频、大数据、云计算、人工智能,带来的大信息流量的传送,会呈几十倍的放大,按华为内部的测算是按75倍的放大。假设去做内容一定不会成功,做不过那些做内容的企业,那就要坚守在流量传输的管道领域,流量管道越来越宽,这就提供了机会。

战略能不能聚焦取决于企业对未来是怎么假设的,也可以这样说,整个战略实际上是基于对未来的基本假设,所以一个企业战略上出了问题的话,应当回过头来重新审视自己当初制定战略的基本假设是不是正确的?是不是合理的?一定是假设出了问题,战略方向才开始出问题,战略资源配置才会出问题,所以做战略,其实就要做假设。就是要定目标,做假设,然后才是定战略。

像人工智能,任总讲,也要聚焦在服务主航道上,这样发展人工智能就是发展主航道业务。要放到这个高度来看,首先是解决华为在全球巨大的网络存量的网络维护、故障诊断和处理能力提升,人工智能也是先做自己的网络,华为现在已经布局了全球1/3人口的网络,这么大规模的网络,这么复杂的网络,它的故障诊断、故障排除、恢复,这个周期越短,给客户带来的损失就越小,对华为的效益、品牌越好,贡献度就越大。

所以人工智能,在华为绝不会先去造车。任总说:人工智能先解决我们自己的网络存量的维护、故障诊断与处理能力的提升。任总有个形象的说法,叫“自己的降落伞自己先跳”,什么意思呢?当时苏联在二战期间,最初伞兵的伤亡率很高,不光是因为德军的地面活力太猛打死的,很重要的一个原因就是降落伞的质量不行,很多人是摔死的。所以最后就形成了一条规矩:工厂把降落伞生产出来之后,随机抽取一个样本,厂长先跳,这样就确保了降落伞的质量。任总就引用了这个例子,说:“自己的降落伞自己先跳”。还有一句更拿不出手的话来说,其实也更切入本质,就是“自己的狗粮自己先吃”,就是这样。其实这都是在定大方向

任正非讲:华为不做公共人工智能产品,不做小商品,我非常害怕你们一冲动,拿人工智能和社会连接,你做出来,我没用,你们再去创业,这样会掏空公司的,公司如果放手让你去做人工智能,你就会去做那些小商品,做出来以后不符合公司的大方向,公司不会用,那你就跳槽、创业,最后实际上是掏空了公司,既消耗了公司的资源,又为别人做了嫁衣裳,还腐蚀了自己的队伍

所以说,华为的特点,就是能够在大的战略方向上,建立正确的假设,作出正确的取舍,这个是很不容易的

再有就是坚持压强原则,缩短了战线,从而投在每一个方向每一个关键因素上的投入强度就加大了。战略创新,研发的突破能力,其实就在投入强度上。100人年的项目,你投入50个人进去就得搞两年,你投100个人一年就出来了,你投200个人能不能半年就出来呢?这就看你的管理了,这就是研发管理在起作用了,你怎么让200个人集中在一个100人年的项目上,半年就出成果,当然这不是我们讨论的重点。这就是压强,压强带来的结果,就是缩短了产品的上市时间,提高了产品的质量,降低了产品的成本,研发本身技术的先进性,除了体现在质量上,体现在功能上,还体现在成本上

(文章整理/编辑:吴林君)

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