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桥水基金:我们为客户赚490亿的

▼KarenKarniol-Tambor,十年前进公司,那时她只有22岁左右,学的是政府相关专业,非常聪明,但什么都不会,只是做事很投入,而且非常直接。他作为我的研究伙伴,我告诉他的第一句话就是“你不是我的助理,你是另外一个我。我做什么,你就做什么”。不管我拿到什么,我都会和她分享,然后扔到她面前让她去做,她会自己把事情都联系起来,现在已经成为研究部的重要领导。这是一个非常有成效的过程,达里奥提到过就像大家在一起玩爵士乐队,互相激励,今天上午我们还在讨论一个话题,她经常对我提反对意见,我会告诉她哪里错了,然后她也跟我解释我为什么不对,这样不到三十秒我们就把问题解决了。

我们为客户赚了490亿,这意味着两点,第一要不断有客户,新的客户带来新增加值。我们内部建立长期关系的文化延伸到了与客户关系。在客户把钱交给我们之前,我们已经开始这种关系了。“如果我们站在您的立场,这些是我们的想法,如果将我们的投资原则放在您的情况下,这些是我们的想法。”另一点就是这样不断与客户交流,可以说35%是为他们赚钱,65%是高质量的交流。这样做的逻辑是,如果我们管理他们资产组合的0.5%,而同时对99.5%的组合提供了帮助,后者的价值显然远高于前者。这种关系也远超越市场提供的收益率,两者共同作用下,他们会对我们更加信任,给我们追加资金。客户和我们公司平均关系长达11年,流失率只有1%,去年业绩亏钱的情况下,客户是增加的。市场是一致预期的体现,所以创造价值就意味着敢于偏离一致预期,有正确的,独立的思考,人与人之间的关系就显得尤为重要。

具体怎样组建这样的团队?

透明,就像篮球比赛,各种回放等手段,如果输掉比赛可以很清楚地看到是哪些战略失误,是不是球员没有用好,放得位置不对。你要了解每一个人的优点和缺点,谁更擅长创新,分析,交流,我们没法做到篮球中那样一目了然,这是挑战,但你要认识到每个人的差异。这里面最重要的部分是每个人要有意愿了解自己到底是怎样的人。如果我对这件事是防守的态度,那这个系统就没法运转。然后要有这样一个完全客观的评价体系。当你在市场交易的时候,上面可并没有贴什么标签,只有对错之分。所以如果内部的评价体系不是按照这样来,你就是在自己欺骗自己,早晚有一天撞墙。我们内部有按照可信度权重的角色系统,有些事情我应该靠后,而有些事情我应该得到更高权重,这样便兼顾了民主和集中,到最后大家会在互相关心和信任的氛围下做出决策。

Bridgewater开发了一个叫Dots的应用作为公开的内部评价系统,共100多项,关于每个人的优点和缺点

Bridgewater认为改进最好的方法是从错误中学习,所以出现亏损说明流程中有问题,也更是一个与客户深入交流的机会,哪些地方与预期不一致,学到了什么,做了哪些改进。下图是九十年代初就开始使用的图,起初用在客户交流中还遭到销售的强烈反对,“怎么能跟客户说会亏钱呢!”但25年用下来,把点一个个连在一起,客户可以有更加明确的预期。

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