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流水3000万却几乎不赚钱,我这一年的利润都去哪了?

创业前沿_plth1
2017-02-17
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2016年末,华为创始人任正非向消费者CEO余承东表达了不满——华为营收大增的同时,利润率却大幅下降。

还是在2016年末,不少餐饮老板跟内参君诉苦——生意火爆,营收喜人,然而年底一盘账,净利少得可怜。

“薄利时代”,当你打败竞争路上的千军万马,却没落袋几个钱,该怎么办?

是时候做一次全面自我复盘了。

餐饮老板内参|虎萌发于郑州

|案例|

“我们的问题出在内耗,利润被严重吞掉了”

爱吃小龙虾,但每次吃完必拉肚子。为改变这种“恶性循环”,2012年贾旭跟两个朋友开了个小龙虾店。

展开剩余90%

为了不受小龙虾淡旺季的限制,贾旭定下了久如香的战略——“一年四季卖小龙虾”,并从海南的养殖场拿到常年稳定货源。经历过小龙虾品类的井喷和冷静,2015年久如香在郑州发展到6家店,营业额达到3000万元。

可最后年终结算,3000万元的流水,除去所有开支,只剩下约100万元的利润,净利润率只有3%。与之相伴的是,这一年客诉率大幅提高,人员、产品、服务都暴露出问题。

再也坐不住了,贾旭和朋友做了入行四年后第一次整体复盘:问题出在内耗,利润被严重吞掉了。

改正比重建更难,但创业本身就是迎难而上。久如香开始了艰难的复盘和纠错。

1

|耗在“大店”上|

想开大店解决排队,却背上沉重人力成本

旺季的小龙虾店门前,等座的人可能多过正在用餐的顾客。而小龙虾要去壳、细品,如果再赶上顾客要喝几杯,翻台速度就更慢了。

咋解决排队排队?贾旭他们想,“开大店,容纳更多顾客”。2013年,久如香开了两家大店,面积都在600平方米左右。

不仅如此,贾旭希望改变“小龙虾只在晚上卖”的状态,把营业时间延伸到中午。

很快,大店的弊端显现出来了。房租、水电、人力成倍上涨,翻台率却很难提高。贾旭说,“原本想着是大跃进,却走进了死胡同”。顾客排队是解决了,但各项成本更高,营收却没有随之翻倍。

再加上“午餐+晚餐+宵夜”,一个店可能需要两到三班员工,品牌背上了沉重的人力负荷。

|复盘|

餐厅的定位和面积是要相互吻合的,单看面积、人流、人力成本……都不如综合考量平效来得重要。最重要的是效率!效率!效率!

贾旭说,有了这样的教训后,他把店铺面积设定为300平方米以内,“2015年年末,我们把其中一家大店砍掉了,留下一家大店做旗舰店,公司也搬到旗舰店二楼办公”。

2

|耗在“不算账”上|

你对运营指标进行过分析对比吗?

发现大店策略问题的同时,贾旭也意识到财务的重要性。

他开始找来专业财务高手,对营收数据进行统计、整理、分析。计算店面的利润、面积、费用、人流量、翻台率,与同期做比较研究。

|复盘|

买卖不算帐,生意难兴旺”,常识的道理在现实中却常常成为经营的盲点。(相关阅读:老板,别让你的盲点把企业带入深渊!)

3

|耗在不懂管理上|

高管成了“救火队”

久如香做第一家店时,三个合伙人分管后厨、收银、服务。2014年,员工只有60度个,几个人还能跑过来。到2015年6家店员工迅速达到近200个,管理就陷入了混乱。

虽然当时公司有管理团队,但是岗位、分工不明。贾旭回忆说:“公司管理团队成了‘救火队’,哪个店出了问题都是一窝蜂扑上去。”

管理团队又忙又累,每个人都要当做十个人用。这个店要补充原料,管理团队抽人去采购送货;那个店后厨排烟难,又得派两个人过去检查处理。

管理团队陷在具体的“查缺堵漏”里,腾不出手来考虑公司的运营和发展。

|复盘|

别等“管不过来”时才意识到管理的重要性。建立公司架构、完善分级管理,是保证企业在有一定体量后维持健康运营的基础,如若不然,老板就会困在各种“救火”场景,企业发展停滞或退后。

2015年,久如香开始建立公司架构,明确部门职责,完善分级管理,工作流程开始规范化。

4

|耗在后厨浪费上|

追求原料品质演变成了“浪费”

开店初衷是要做“吃了不拉肚子”的小龙虾,贾旭很注重产品品质。

第一次拿到大厨开出的采购单时,贾旭要求删去“色素剂”这项。从此之后,久如香的采购单里不允许出现不健康的添加剂,要求厨师用食材做出菜品的本味、本色。

高标准的要求随之而来的是高成本。贾旭认为这是保证品质应该付出的,却没想到由此出现了过度浪费。

小龙虾的烹饪注重食材的新鲜。食材在什么情况下舍弃不用,哪些食材在可使用范围内,后厨没有监管,原料使用没有标准。结果就演变成了浪费。

还有员工餐,后厨固定做50人份但常常只有30个员工吃,剩下20人的量被倒掉了。贾旭在后期检视后厨时才发现问题,却无法挽回已经造成的浪费。

|心得|

常言道,卖得好不如买得好。买得好、卖得好之间,还有一个“用得好”。

久如香2016年的战略重点是“规范”。贾旭说,岗位、职责、标准,在这一年是久如香的重中之重。如何避免过度浪费,他们要制定标准,把成本、损耗控制在标准之内。

5

|耗在中央厨房上|

最严重的内耗,“血的教训”

风靡一时的自建中央厨房,久如香也尝试过,但做了一年就关了。对于规模不大的企业来说,“中央厨房成功的门槛太高”。

首先是资金成本。当时久如香只有5家店,中央厨房就只服务这5家店。“这样算下来的成本其实很高”,贾旭说,建中央厨房原本是想降低成本,但企业规模不够大时,中央厨房的建设运营成本,甚至比每家店单设厨房的成本高出很多。

其次是技术成本。中央厨房的建立不同于开餐厅,架构、冷链、质检、物流配送,每个环节都需要足够的企业体量去满足。

“这还不包括风险,如果中央厨房不成功,所有店面都会受到影响”,贾旭说,回头看时发现,2015年久如香最严重的内耗就在中央厨房上,“这是血的教训”。

|心得|

走出中央厨房的坑,贾旭研究学习如何做连锁布局,“要用‘米字型架构’实现中央厨房的优点,同时避免中央厨房的高成本、高风险”。

什么是米字型架构呢?把一家店的厨房设计大一点、人力配备充足一点。以这家店为中心,方圆三五公里之外,再开三四家小型店面。这几个小店的厨房、人力“减配”。部分菜品由大店制作,定量配送到各家小店。

在达到一定的规模条件下,才适合考虑中央厨房。

|结语|

经过多方盘整,2016年,在同样的营收额下,久如香利润率却提升到了10%。

所以,最大的威胁不是来自于对手,而是来源于内耗。向市场要增长的同时,也要向内部要空间。最终起决胜作用的,终将是你的认知。提高认知,从而自我诊断,发现痼疾、解决困境。

就像贾旭所说,“海底捞的优秀有很多方面,最值得我们学习的就是自我修复能力”。

转载来源:餐饮老板内参(ID:cylbnc)

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