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并购重组大潮下,企业如何“修炼”并购能力?

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我们不去探讨德隆轰然倒塌的背景与原因,而只从专业角度理解老德隆的战略整合能力。德隆的战略并购成功率之所以高,是德隆先进行并购后的整合安排。而当老德隆栖息于梧桐之上时,下述并购整合模式是否在重复使用,还需持续关注。

踩准行业整合曲线

犹如人的脉搏,行业处于不断的“扩张”、“收缩”的周期性波动之中。行业的周期性波动,历史上和现实中已经摧毁了不少的企业,那些经历过数轮周期,并能借助周期壮大的企业,他们均有一个伟大之处,就是在赶在经济大幅衰退前收缩,在经济回暖前扩张。

用简单的话讲,就是他们比竞争对手更加懂得产业整合周期的内涵,具备要素组合的并购战略思维。但在实际竞争中,对于产业整合周期却并不容易把握。

科尔尼通过长期对全球范围内并购行为的研究,发现绝大多数行业都以一种可预测的方式、按照一个明显的整合周期发展。根据研究结果,科尔尼将一个产业整合周期划分为四个阶段,分别为起步阶段、积累阶段、集中阶段、及联盟阶段。

一个行业在开始时集中度通常较低,通过不断兼并和收购直到达到饱和,并在周期的最后阶段呈现联盟的形式,而这个周期通常需要20年。其中,各阶段的特点和驱动因素主要是:

起步阶段是行业集中的第一个阶段,分散的市场中充斥着各种规模的参与者。这一阶段往往始于某个新兴行业、或解除行政管制的行业、及初创企业,如生物制药、电子商务、能源、文化传媒等行业。

处于这一阶段的企业,往往需要更多的关注营收而非利润、更多的关注技术创新和市场开拓,来增强企业的关键资源能力以提高竞争壁垒。重要的是,企业还应该关注自身并购能力成长的基础。

积累阶段是产业变迁的第二个阶段,这一阶段的行业步入快速成长阶段,市场分散度开始降低,企业发展策略通常是内生和并购并举以实现规模经济,获得行业的领导地位,这一阶段通常需要持续约5年的时间。

在这一阶段,并购将成为必需,企业需要提升、锤炼自身的并购能力,同时谨慎的保持企业的核心文化。另外,在这一阶段慢半拍的企业往往成为被下一阶段被并购对象。如家电连锁零售行业,国美、苏宁、大中、及永乐等企业不同的命运轨迹。

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