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【懂商道】学学优衣库如何用7年培养4000店长!

1、柳井正的店长论:店长重要性堪比CEO

截至2016年,优衣库已在全球范围开店约1800家(海外门店超1000家,日本门店800家左右)。早在2013年,其创始人柳井正就提出,计划在2020年实现5万亿日元的年销售额,那么其中一项任务,就是在7年内培养出至少4000名店长,每位现任店长,培养出3-4位与自己水平相当的新人。

从其业绩来看,这一目标的实现似乎并不难。因为,“超级明星店长制”计划的启动,使这个看似“冒进”的目标有了落地的可行性。在迫切现实需求的背后,这一计划还得到了创始人柳井正的“店长论”作为顶层理论支撑。

在柳井正看来,连锁只是零售业的一种表现形式,每个店铺都是分散经营,适合于某些部门的机制未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化,所以门店经理的权力往往比较有限。

柳井正没有把“店长”简单定位于“门店经理”,他认为店长应该是知识型的劳动者,眼界开阔能独立思考并采取行动,追求安定的人是不能胜任店长职位的。

店长本质是依靠自己的独立判断快速采取行动的商人,可很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动。

2、“以店铺为核心”的运营模式

1999年,优衣库开始实行“超级明星店长制”,首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试,共选拔出16位。

组织架构与流程方面:

总部不再单方面发号施令,而是与店铺形成对等关系;

在经营上:店铺是主角,总部是处于支持地位的配角;

在组织架构上:将日本划分为14个大区,每个大区设一个区域经理,大区之下的每个地区设区域主管,负责这个地区的几个门店,形成对门店的全力支持。

店长是最高职位,最有话语权,只有门店是赚钱的,其他部门就算是总部也只是花钱。

权利与责任方面:

超级明星店长可以根据门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

而“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩,标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300—600万日元)。柳井正对他们的要求是:只要遵守最低限度的公司经营原则,其他均由自己裁决。像一个“独立而自尊的生意人”。

从店长做到优衣库台湾CEO的高坂武史,这样解读“超级明星店长”:当我升上店长,就感觉“这家店是我的”,无论发生任何事,我就是最后一道关卡。

3、如何培养“超级明星店长”?

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