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三分钟说透“商业模式”的本质

2003年,苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备的革命,创造了一个新市场,并使苹果公司成功转型。短短三年内,iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元,几乎占到公司总收入的一半。苹果公司的股票市值一路飙升,从2003年的50亿美元左右,升至2007年的1500多亿美元。

苹果公司的成功众所周知,但很多人却不知道,苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。

1998年,一家名为“钻石多媒体”(Diamond Multimedia)的公司推出MP3随身听Rio。2000年,另一家叫Best Data的公司推出了Cabo 64。这两款产品均性能优良,既可随身携带,又时尚新颖。但最后获得成功的为什么是iPod,而不是Rio或Cabo 64?

这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计,而是把新技术与卓越的商业模式结合起来;而且,苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷。为此,公司打造了一个全新的商业模式,集硬件、软件和服务于一体。这一模式的运行原理与吉列公司著名的“刀片+剃刀”(blades-and-razor)模式正好相反:吉列公司是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售,苹果公司却是靠发放“刀片”(低利润的iTunes音乐)来带动“剃刀”(高利润iPod)的销售。这一模式以全新方式对产品价值进行了定义,并为客户提供了前所未有的便捷性。

商业模式创新改变了很多行业的整个格局,让价值数十亿元的市场重新洗牌。不过在老牌企业中,像苹果一样进行商业模式创新的公司却是凤毛麟角。人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析,发现与商业模式相关的创新成果屈指可数。美国管理协会(American Management Association)近期的一项研究也表明,全球化企业在新商业模式开发上的投入,在创新总投资中的占比不到10%。

令企业高管们感到很气馁的问题是,通过商业模式创新实现增长为何如此难?我们在研究中发现了两个问题。第一,缺乏相关的定义:有关商业模式发展动态和进程的正式研究极少;第二,很少有企业充分了解自身现有的商业模式——发展这种模式的前提是什么?有哪些自然的互依性?有哪些优势和限制?因此,这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。

要想让大家透过表象,看到新商业模式能够带来的前景,企业就需要一幅前行的地图。 我们的做法分为以下简单的三步:

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