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企业真正稀缺的,是能攥成拳头的领导团队!

外企挖来一位高管出任中国区总经理。他接手时,前任留下的高管班子已经走得七零八落,他花了六七个月时间,搭起了新的班子。然而班子成员彼此不熟悉,专业背景也不同,又负责不同的工作,都埋头于自己的KPI。

新班子里的每个人都在各自领域拥有丰富经验,也很有热情想做些事,但是目前他们只是在一起工作,没有形成一个真正的团队,就像五个手指没有能够攥成拳头。下属们也没觉得有这么一个“核心班子”存在,老板们只是八仙过海,各显神通。

领导团队的有效性

领导力对业务成败的决定性影响大家已有共识,然而,与其说这个影响来自CEO或者总经理,不如说是来自他领导的高管团队。

为什么要研究领导团队的有效性?

1.现代企业管理纷繁复杂,几乎不可能由一个个人英雄来带领整个组织实现目标,强有力的核心团队(通常有十几位)才是决定企业成败的关键——是领导团队,不是领导者个人!

2. 领导团队整体能力的作用,远胜于个人的作用。

3. 现实中,企业高管变动频繁,特别是核心高管的变动,往往会改变核心班子的整体态势。调研显示,美国前100名上市公司的CEO平均任职年限不到3年。重新建设核心领导班子是常态。

4. 在并购型、创业型等高度动态的组织中,领导班子的持续性建设更是重中之重。

领导团队是一种特殊的团队,除了相互依赖完成共同的目标以外,还具有领导力的特征,他们需要带领团队以外的追随者完成组织赋予的目标。领导团队通常由一位高管和他的核心下属组成,管理某个区域、业务单元或职能部门。

领导团队的“领导力”特点,在于激励团队的追随者共同超越自我,达成更高的组织目标。这正是领导团队本身的“共同目的”。领导团队扮演着共同带领追随者完成共同目标的角色。

每个团队成员戴着两顶帽子,一个是自身的职能、专业负责人的角色,另一个是和领导团队其他人共同管理整个组织的角色。后者往往被错误地忽视、弱化。帮助企业提升其领导团队的有效性,正是在提升这个被弱化的角色。

让领导班子变成真正的团队

我们认为,有7个要素影响着领导团队的有效性。

1. 构成:团队领导,成员边界,数量明确,能力互补。

2. 价值观:定义、磨合、形成共同的价值观,并践行之。以价值观影响追随者。

3. 目的:明确、整合、形成共同目的,管理共同目标与个体目标的平衡。

4. 信任:真我、互信,强化互相依赖的纽带,建立亲密的合作关系。

5. 运作:团队内部的运作效率,包括如何分配资源、沟通信息、协作、解决冲突,以及决策机制。

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