首页

财经
手机搜狐
SOHU.COM

着力推动标准化转型 零售银行主战场仍在网点

银翱提升网点竞争力_plth1
2017-01-14
+关注

从零售银行角度看,过去其不计成本地单纯拓展物理渠道以追求规模扩张的时代已一去不复返,发展包括网点、自动存/取款机、网上银行、人工电话银行、语音电话银行和手机银行在内的全渠道模式已成为必然。正因如此,在很多人眼里,网点这个过去的“香饽饽”似乎已成为一个负担。

但根据最新发布的一份研究结果表明,零售银行品牌的认知与客户满意度高度相关,而客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行。因此,零售银行主战场还是要放在网点的经营上。

- 1-

零售银行竞争主战场

仍在网点经营

据悉,成熟市场零售银行业务收入占银行业总收入的比例普遍在40%以上,部分市场如德国、法国更是达到了将近60%。有咨询机构测算,中国2020年零售银行业收入将达3.5万亿元人民币,占比将升至40%以上。此外,中国零售银行在获取稳定、低成本的资金来源,平衡对公和金融同业业务风险等方面也有其独特的优势,其重要性不容忽视。那么,在全渠道模式下,零售银行应该怎样做才能在愈演愈烈的竞争中胜出,网点经营与品牌建设、用户满意度之间有着何种关系?

一是银行客户对于银行品牌的认知与满意度高度相关,高满意度客户认为为其服务的银行更加以客户为驱动;二是银行品牌的宣传对于客户选择银行的影响很小(仅占4%),远低于银行网点的便捷(逾50%)、银行的声誉(逾40%)、网上银行或手机银行服务(39%)、网点服务(37%);三是客户选择国有银行主要是因为网点位置的便利,而选择股份制商业银行则是因为网点的便利、手机或网银、网点服务;四是客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行。

展开剩余64%

数据显示,目前中国将近60%的零售银行客户已经是多渠道甚至全渠道客户。对银行来说,使用渠道越多的客户对银行利润的贡献越高。中国的零售银行用户在不同的情况下,对于多种渠道的组合使用有着特定需求,他们更倾向于使用在线渠道办理高频率但低价值的业务,使用手机银行办理的排名前三的业务是查询余额、转账/汇款和查询账单。而去网点的客户则主要办理存取现金、办理定期存款、办理转账和购买理财产品这些可以为银行带来更高利润的业务。

- 2-

网点是构建客户与银行

关系的最佳场所

从目前情况看,零售银行业面临的最大课题是建立全渠道的客户体验,也就是说同一个客户在不同渠道如网点、自助设备、信用卡、电话中心、手机银行等是否都能有一致的基础客户体验,并且全渠道的模型是否能够提升带给客户的银行体验。在这些渠道之中,银行物理网点流量日益减少,其角色定位也是银行业普遍在思考的问题。

目前中国不少零售银行网点虽然已在硬件功能上实现了提升,但其服务水平仍不能令客户满意;或者在着装、礼仪等“硬”服务上实现了标准化和规范化,但引导、咨询、客户关注等“软”服务水平仍有待提高。如在引导中无法实现对VIP客户的有效识别、分流和差异化服务;各岗位在服务中未形成联动;对复杂业务咨询的处理能力较弱;网点投诉处理专业性不高等。而在客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代服务企业热点话题方面与世界领先银行更是有着不小差距。

- 3-

创新机制助力网点

实现运营标准化管理

一是推行符合改革精神的网点绩效管理办法。通过加强与人力资源部的协调沟通,制定了柜员以工作量为主的绩效考核办法,柜员绩效考核由业务量、业务质量、服务质量和工作表现四部分组成,激励柜员不断提高工作效率、提升个人价值;考核基数与网点的绩效水平挂钩,分享支行整体效益提升成果,提高柜员工作积极性。目前,此项考核办法已在部分网点试行,逐步推广全面实施。

二是推行兼岗流动机制。通过弹性排班,推进柜员综合化管理;整合大堂经理与大堂值班经理岗位职能,使大堂值班经理由柜台内走向柜台外,充实网点“现场管理”和厅堂营销力量;打通低柜柜员和大堂经理补位通道,做到忙时柜员、闲时营销。这几项工作已在部分分行先行先试,均取得了明显的成效。

三是推行厅堂联动服务机制。实行客户经理驻点制,并在网点内导入二次分流,优化网点“大现场"服务和营销流程,真正形成低柜接触营销、大堂经理识别引导、客户经理二次营销全流程的无缝对接,厅堂一体联动营销,促进网点经营业绩和竞争力的提升。

汉唐汇金承办了包括山西农行在内的标准化转型项目,在行业内起到了良好的示范效应。通过深入挖掘网点各类运营数据和信息,开展标准化项目的学习与培训,为银行网点资源调度、产品营销、客户服务、风险管理、经营决策等提供全方位支持,全面优化网点资源配置,助力网点早日实现九大标准化的项目目标。

声明:本文由入驻搜狐号作者撰写,除搜狐官方账号外,观点仅代表作者本人,不代表搜狐立场。

网站地图

用户反馈 合作
Copyright © 2018 Sohu.com