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张瑞敏重磅发布:7年再造一个海尔!就这么霸气!

爱青岛
2017-01-14
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1月14日,2017年海尔生态人单合一引爆物联网创新交互大会暨海尔集团第七届职工代表大会第二次会议在海尔大学召开。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏登台,作了题为《坚定对人单合一模式的三个自信》的战略指导。

“人单合一”与时代同行

海尔模式或成社会模式

展开剩余96%

在人单合一提出前,大部分大型企业都按照经典管理来做,唯一海尔是应用互联网的管理模式,所以海尔从开始提出来到今天,已经是十一年的时间。张瑞敏说,这一个自信就是我们坚持加快必须要把它做成,而且尽早做成。

其次,在人单合一模式之下,海尔打造创客所有制,此前大多数企业所应用的激励机制大致分为:全民所有制与集体所有制;还有一类可以量化一些股份,例如期权。它带来问题是第一不可能量化所有人,第二个量化到股份之后得到这个股份和这个人创造的市场成果并不直接挂钩。所以我们这一个创客所有制跟他们不一样。

在这之前我们改革开放以后,所有的管理思想,管理模式我们都学国外,学西方,我们没有中国自己的管理模式,现在互联网来了,全世界企业都可以探索,我们在这儿探索完之后我们希望我们这一个能够成为第一个中国的,可以推向全世界的管理模式。

张瑞敏回忆到,海尔曾裁掉1万多名中层。2015年11月张瑞敏在维也纳参加管理大会时,欧美企业家觉得不可思议。“没有中层管理者,这个企业怎么运行?”但是2016年的11月,同样在维也纳的管理大会,会议认为海尔的这一个模式,会解决欧洲的官僚主义。海尔的模式有可能成为一个社会模式。

打造创客所有制

创客薪酬与用户价值对应

国内公司分为国有,集体,民营。有一些公司有股权激励,但第一不是全员,第二不与个人成果挂钩,公司这个基本上还是薪酬加福利,奖金,津贴,所以共同一个缺陷是两条。第一个薪源的来源决定权不在于用户而是领导,领导决定是多少就是多少,这是用户付薪。第二个是激励的对象,是少数人而不是全体员工。我们的创客所有制,这两条和他们都不一样,第一个这个薪酬来源是用户,用户付薪。第二个是面对所有的创客,无一遗漏。

而海尔打造的创客所有制第一个薪源是用户付薪,每个创客薪酬和自己创造用户价值来对应。第二个是股份,海尔的跟投原则为:创造价值就自然要跟投。多少跟创客自身价值对应,包括跟投形势实现利益共享风险共担。海尔按单聚散,如果这一个创客,这一个但引领目标下不断提升,跟不上单发展就要离开,股份不再存在,可以把它变现退钱。张瑞敏鼓励所有创客们,要跟上目标,跟不上就要淘汰掉。

7年再造一个海尔

海尔营业额剑指4000亿

张瑞敏希望,2017年是海尔“人单合一”生根、开花、结果的元年。

首先,每年有几千家企业到海尔集团学习,多数人在离开时都希望海尔会否提供一本资料,培训者可以回到自己的岗位中照做。张瑞敏希望海尔能变成一个可操作的流程,像“日本的全面质量管理”一样回去照着你就可以做起来。

其次,开花是一定要引爆。引爆的最大问题不光在中国,包括我们兼并的日本三洋,新西兰FPA,美国的GEA都应该把它引爆。

第三,结果是持续引爆,所谓的持续引领就是引爆引领再引爆。像雷神的硬件已经引爆了,两年多以前成为全国第一,现在做游戏软件进入到软方面。能不能再引爆,不断的战胜自我挑战自我,其实所有企业都有寿命,所有产品都有寿命,做到最好可能在抛物线最顶端一定下降,所以没有下降时我引爆了,等着我就一定要去引领。但在引爆的时候我要想到下一个进入领域是什么。

张瑞敏说,从1984年创业时资不抵债,到2004年这二十年我们实现了1000亿销售收入。再到2004到2016年12年我们增加了1000亿,到2000亿。海尔希望2016到2023年7年时间再增加2000亿达到4000亿。换句话说这七年的达到水平,应该是原来32年的两倍或者说这七年增加的这一个数,就是这再来一个32年。我这里说的营业收入其中包括利润,也应该是在10%以上,这样我的销售收入和销售利润,都是翻一番。这12年每年平均增长6.1%,12年正好是72%。一般来讲累计72就是翻一番。当时我们不是想12年,我们希望更短,但没有办法,主要两个原因:第一个我们2005年开始提出人单合一,整个过程不断试错做各种工作,使得业绩受到一定影响。另外整个家电领域里面它的空间不大,想再来一个两千亿,四千亿其实很难。很重要的一个原因是我们七年里面做法一定要转向物联网,如果不是物联网我们还是停留在家电上,这是肯定不可能实现的。

差异化路径

互联网经济替代传统经济

张瑞敏分享以诚信为基础达标的差异化路径。

第一个是物联网的引爆。过去增长主要规模与范围,所谓规模是能不能把现在的产业做到最大。

范围就是能不能在这一个行业,跨到其他的行业。现在海尔要实现“套圈和换道”。

所谓套圈可以看到运动会跑万米,第一比第二多跑圈或者一圈。这是套圈,套一圈或者两圈实力远远高于他们。我们这里面这个套圈体现简单来说就是要价值战,怎么样使海尔的价值更高。

所谓换道就是从原来产品收入变成生态收入。

张瑞敏举例说,原来可能就是卖一个冰箱,但是现在冰箱上面有一个屏,我也不是因为这个屏,而是这个屏连接了现在,连接四百家各种食品的供应商,所以冰箱不再仅仅是一个冰箱,而是一个食品供应者,而且是一个诚信的供应者。

最后连接再多也可能是这一个冰箱不要钱。

但是美国《连线》杂志总编凯文·凯利有一句话如果将来产品都免费,还有什么有价值?只有一样东西有价值就是诚信。

所以如果要做到那一天,现在必须以诚信为本,如果没有诚信这是做不到的。

第二个平台化。

过去我们不是平台,我们过去企业是一个封闭的组织。但现在我想做成一个生态圈,所以我们过去已经说过企业做到再大,是一个帝国,你也要垮台,也要失败。但如果做成生态圈就可以长期的发展,所以我们这一个平台把企业原来是封闭变成一个平台,简单来说从电器到网器到网站,电器我很简单就做电器,做多少台多少规模。但变成网器跟用户连接一起,变成网站了就用户都融合到里面去了。可能是变成一个产销者。所以这和过去传统卖产品思维完全不一样。

第三是社群经济。

社群经济现在做的还不多。但是整个时代往后发展一定是体验经济、社群经济、共享经济。社群经济我们现在做的探索希望把三店合一,线上线下店合一,线上店是电商,海尔有线下专卖店三万家,还有很多其他的实体店,现在已经开始,希望最后把这些店都变成体验店,这是线上线下合一。凯文·凯利曾经说将来最大电商一定有最大实体店,但这一个实体店一定不是现在的实体店,是体验店。此外,张瑞敏强调社区微店的重要性,社区的微店怎么样和这些用户连接到一起。张瑞敏认为更重要的可能比这还再进一步,不仅是连接,最重要是融合,用户应该成为企业主体的一个部分,和我们融合到一起而不是说我是企业你是用户是分开的。

最后是边际收益递增。

传统一定是边际收益递减,海尔希望能够做到边际收益递增,这一个我们实践共赢增值表,想用它代替传统损益表。财务有关专业人员跟美国管理会计协会联系上,说我们有这么一个表想用它替代传统损益表,他们觉得很好,我们也想搞这么一个东西但没有找到,你们这个实践不错。现在有海尔美国的管理会计协会,北大三家联合起来成立一个组推进这个事儿。跟传统损益表最大不同,损益表里面只有产品。但这里面有用户资源,有收入,有成本,更重要有用户增值分享。过去没有,我卖给你产品,你给我钱大家就两清,但现在一定增值上有分享最后出现边际收益,也许我将来硬件产品少收费或者不收费,钱从哪里来?由生态收入或者边际这一个增值,这和损益表完全不一样。这样就是从物联网,现在还没有引爆的,我们希望我们成为率先引爆的。然后内部的企业变成平台化,把企业变成一个生态系统,从外部来讲原来是营销现在变成社群经济,驱动它不断可以持续发展就三自循环体系。最后落脚到最后的成果表现就是共赢增值表。

张瑞敏最后引用西汉刘向《新序》的话来说:

君子之治,始于不足见,而终于不可及。

张瑞敏说:“我做的事儿可能大家一开始觉得没有了不起甚至不待见,但是最后我做成你再想跟就跟不上了。企业也一样,我们完全以用户为导向,我们做诚信体系你再想跟跟不上了。当时全国冰箱供不应求时大家都上产量,我们砸冰箱控制产量一定要质量,他们卖不动再学习我们是体系是文化没有办法学了。产品卖的比较不错,无所谓,通过大连锁卖我们说不行,通过大连锁这个不行一定要建自己的专卖店。那时候他们觉得有什么必要,花这么多钱,不花一样可以卖出去,我们建立大连锁体系他们再建已经建不起来了,因为这是一个诚信体系。我们搞人单合一不是不足见,是不待见,觉得不可能。但是现在很多人学习,我觉得我们一定要非常自信,要有坚忍不拔精神,一定把它做好!”

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