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如何提升企业执行力?建立稽查体系

朗欧企管
2017-01-14
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如何推行专职稽查

第一步,在稽查之前,首先要确定稽查依据(流程梳理,流程卡的制定)。

朗欧管理咨询项目进驻后,除了前期的调研,我们还会针对企业具体做一些流程节点的设置,通过流程卡这个工具,卡具体的时间节点、具体动作。

流程卡跟ISO流程文件的不同点在于,流程卡有三要素:标准、制约、责任。,

稽查也不是凭空去查,我们朗欧企管实实在在经历了很多企业的管理变革,我们认为,如果稽查没有流程依据,最终也会变成针对人的管理活动,也会变成凭感觉去做。

标准是什么呢?我们经常在企业里面做标准,比如,品质部负责进行生产部品质异常的处理……诸如此类的说法,是我们经常在企业里面流程文件里面写的。但是,我们的流程卡里面的标准要具备三三个要素:谁?什么时间?做什么动作?

我们在前期一定过要通过流程卡规定好:谁?什么时间?做什么动作?通过非常具体的节点去控制,先一点一滴把这些流程卡的动作做好了再去做流程的梳理。比如说,品质部一线的品检员每天8点-9点到A生产线,跟班组长一起去巡视、检查。这就是具体的动作。

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为什么我们做标准的时候就要这样做了呢?这里面有一个前提,在我们在做任何标准的时候,我们应该考虑到这个标准能不能执行?能不能去检查?这是个核心。管理者一定要有这个概念。

从流程设计、标准规定制定的时候,管理者就要把这几个问号打到脑海里面去!这个标准执行性强不强?标准制定清晰吗?……

如果没有这个流程卡,稽查又如何去执行检查呢?

我在芜湖的一家企业经历过一件这样的事情:企业下达了一个任务书(我们管理咨询项目都会在项目推行过程中国下达任务书),规定任务要周六前完成,稽查员便根据这个任务书去检查这个任务的完成情况,结果被检查人对稽查员说“今天没错是星期六啊,可是还没过12点啊!你要是今晚12点来检查我的任务,我肯定能完成……”从这件事以后,我们做任何流程文件都要有明确的时间节点。

所以,我们的管理一定是一个不断堵漏的过程。

三要素当中的第二个要素:制约,一定要有人去检查,有上级检查、横向检查、稽查员的专职检查,前期这些检查一定要配套。

三要素的第三个要素:责任。我们看下面的图片:红绿灯

我曾经去东莞的一个企业,我开着车在等红绿灯,旁边坐着的是当地企业的厂长,他跟我说“张老师,没事啊,不用等红绿灯,那个摄像头是坏的!”我一看,真的是坏了的。我们中国人就是这样的,上有政策,下有对策,没有责任追究(扣分、摄像头)有谁会安装标准走呢?

责任这一块,我需要强调的是两高一低的原则:追究责任的频率要高,奖励的金额要高,处罚的金额要低。这里强调的奖励的金额要高是相对于处罚的金额来的。

为什么处罚的金额要低呢?我们在项目推行过程中,很多动作没做到位,我们都是一两块钱的处罚,有的甚至是开提醒单、整改通知书。因为高金额的处罚就意味着不能高频次。

从责任的设计上面一定要掌握两高一低的原则。

流程文件还要进行研讨,我们在项目推行过程中,所推的流程卡、规定、制度都要跟抓执行的人和执行人进行充分讨论、沟通。其实,讨论的过程就是大家认同和支持的过程。在讨论阶段合理性大于权威性在执行阶段权威性大于合理性。

稽查不是凭空去查,也不是凭感觉去查,也不是靠责任心去查,而是靠我们的流程卡、规定去检查。就像交警检查交通违规情况都是有依有据的。

第二步,成立稽查部,招聘专职的稽查员。

很多老板会说,这个需要投资啊!

我们看一下下面这幅图:

这是广东人都知道的运动——划龙舟。

图片上,我们看到船头和船尾都有一个人,一个是敲鼓的、一个是掌舵的。这两个人有没有作用呢?肯定有!他们起到保证整体的效率。掌舵的掌握方向,敲鼓的掌握节奏,大家跟着节奏一起划。

所以,我们成立稽查部,一定要有专职的稽查员,按1%的比例。这个投入成本是很有必要的。当然企业希望培养人,也可以多几个稽查员,根据企业情况而定。

那么,这个稽查员在企业组织架构上处在什么位置呢?我们看下面这个图:

从图上可以看到,稽查员是直接对总经理负责,也就是行政权力上稽查员是直接归总经理管理。就像国家的巡视组直接归国家管理,不归地方管理。

在这里需要强调的是,稽查员直接对总经理负责,并不意味着稽查员有行政管理权,稽查员具备的不是行政管理权而是知情权。就跟我们现实生活当中的记者一样,记者拥有的是知情权。所以,稽查部、稽查员在组织架构上虽然放在总经理下面,但并不意味着他对所有人行政管理权,而是有知情权,即有权力去检查每个人的工作完成情况。

第三步,具体的稽查推行动作,包括:

1、稽查培训

2、稽查早晚会

3、稽查日计划、稽查查检表、稽查日志

4、稽查周任务书

5、稽查奖罚单、奖罚汇总表

6、整改通知书汇总表

7、案例分析会

8、稽查战报

9、稽查简报

10、稽查控制卡

11、稽查专题会

12、稽查员考核

这些实操动作我们都有具体的案例介绍。(关注朗欧企管微信号学习稽查具体案例:langouqg)

稽查是一个体系,一个细小的动作没做好,都会出问题。

稽查在推行的过程中,有八大误区:

误区一、 稽查等于执行

很多人会说,成立专门的稽查部后,有了专职稽查员,那么检查到未完成的工作任务,稽查员去完成不就得了。这是个误区,如果这样做,稽查员跟现有的管理人员就没有区别。

稽查不是执行部门,稽查在管理三权(决策权、执行权、监督权)当中,属于监督部门,行驶监督权,不要认为稽查的执行力强,就把很多事情都交由稽查去执行,如果这样做,在短时间内或能会取得明显的效果,但长期下去,这样反而慢慢弱化职能部门或作业部门的执行能力。不利于团队的建设和成长。所以,稽查是抓执行,但决不等于去执行。

误区二:稽查负责整改

稽查部有专门的整改通知书,稽查员在检查到问题时向责任部门发现整改。稽查发出整改通知,决不是说告诉责任部门你要怎么去整改;整改的内容还是有责任部门来填写。就算责任部门一开始不会怎么整改,也要求他进行思考,稽查不能代表他的工作。假若稽查代替责任部门完成整改,将会导致责任部门以为整改是稽查部的事情,自己不会主动的寻找解决问题的方法。

误区三、 重检查,轻整改

检查只是问题的发现,真正的解决问题还需要靠责任的主体去整改。如果不去整改、改善,检查就变得没有了意义。

稽查最大的功能就是能过发现问题,解决问题,预防问题,最后固化下来成为一种好的工作习惯。稽查是帮助大家养成好的工作习惯。

若不能通过整改,一味的查处,罚款,不能从根本上解决问题,并且会使企业的人员怨声载道。

责利不能公有,责任一定要细化,在究责这个问题上,一定要细化到最小单位、细化到个人。

误区四、 全权拜托稽查

稽查成立并通过稽查后,企业正在发生好的变化,高层千万别以为进入稽查部的人就个个是人才,采取一种拜托式的管理方式,而不关注稽查员的成长,这是非常错误的一种思想。其实,在稽查刚刚成立的时候,高层需要高频次的保持与稽查员的沟通,不能做到每天一次,也要每周二次以上,高层要针对稽查的成长和变化及进的进行纠偏,鼓励。而不是让稽查进行自我管理。

另外一种拜托就是全面依靠稽查的处理所有的事情,这里主要是指人的问题。而在朗欧稽查体系的思想中,稽查是不能够直接碰人的问题,人的问题应该交由领导来处理。

误区五、 稽查必须要有经验

很多企业认为有稽查员要有经验才能发现问题、解决问题……,这是在与企业高层沟通人选问题时经常会探讨到的一个问题。在朗欧的稽查选人上,我们主张是人的品性,而不是人的经验。哪怕是一个基层的管理人员、班组长,只要他的品性好,习惯好符合稽查员的要求,那么他在稽查体系的训练之下,通过半年的工作,也能够成为一个合格的稽查员。

什么习惯呢?什么品行呢?正直、自律性强、要有开放的心态,善于学习。因为朗欧企管的老师在管理咨询项目上会手把手带着企业的稽查员如何做好稽查。

当然,我们立足于在企业内部挖掘人才。我们朗欧企管的指导思想立足于改变企业原有的人,我们相信企业的员工都是非常优秀的,只是过往的过程当中,养成了一些不好的习惯。

所以,我们不要认为稽查员一定要有很高的职位、很高的学历、很丰富的经验,当然都有这些优点最好了,但是我们不强调这样去用人,而是强调从具体的事情一件件去做。

误区六、 稽查等于行政检查

很多企业了解稽查后,就成立稽查部,让稽查员去检查有没带厂牌、有没穿工衣……这个可以作为稽查检查的内容,但是在前期,我们检查的内容更多的要针对正在推行的流程卡、标准规定去。不要铺天盖地的去检查到位,这是不可能,也不现实的。

所以,我们一定要知道,稽查的前期,一定要针对具体的事情,针对具体的问题、具体推行的管理变革动作入手,更多的精力要放在反复检查跟工厂内部生产运作相关的流程卡、动作上去。

误区七、 无限扩大稽查范围

在稽查工作的分配上,稽查一般来说都是依标准行事,在没有标准的情况下,稽查只将问题反馈,或以案例的形式制定标准。不能把没有标准的事项交由稽查来处理,或者是与生产运作不大相干的事情。比如,员工反映食堂伙食差、采购过程中市场价格问题,这些事情应该归属于行政部门而非稽查部门,不能因稽查在解决问题上快速高效而忽视其它部门的作用,弱化他们的职能。

我们不要不要无限地扩大稽查范围,做的时候可以分模块。

误区八、 稽查可以兼职合并

有的企业做着做着把稽查部划到行政部门,或者跟行政部、人力资源部合并,或者跟厂办、总经办合并,这里明确提出,稽查绝对不可以兼职。

专职的稽查员不可以兼职,因为兼职必然不能够专心,作为兼职人员来说,就意味着有两个职位以上,到底是先做哪个事情为好呢,这样兼职稽查员就有了选择,有选择他的权力又集中了,所以,他的心中必然要权衡其中利害。

再说,稽查是企业人和事的结合点,管事情理人心,通过稽查的反复抓、抓反复,改变企业人的工作习性,这一点,又岂能是兼职可以完成的。如果说非要搞兼职,那就是企业高管本身对稽查工作不够重视或认识不够,不能将稽查的功能全部发挥出来,最后只能得以一个四不像。这是不是又违背了成立稽查的初衷呢。

现在,我们朗欧企管开发了一款过程管控软件,已经把稽查这一块结合进去了,靠系统进行过程管控。

如何提升企业的执行力,先从执行力的量化入手,把执行力量化成“执行率”,然后按照整个稽查体系一步步走,最后提升企业执行力,从而改变企业员工的工作习惯,最终达到良性循环。

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作者:朗欧企管创始人张应春老师

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