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德鲁克:自我管理是21世纪最伟大的革命

华夏基石e洞察官方
2017-01-14
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作者:詹文明(师从现代管理之父彼得•德鲁克,终生以“国际级企业布道家”为职志,政府单位、非盈利机构、企业董事长、CEO私人教练)

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

导读:第十一届彼得·德鲁克管理实践论坛上,詹文明先生与张美惠女士、张恒德先生对谈:深入分析德鲁克先生关于知识员工管理及其自我管理的观点;以“昆虫成长为脊椎动物”的比喻,说明自我管理在个人心智发展方面的关键作用;自我管理先于企业管理,两者动态交互。

詹文明:大家好,我是詹文明,很高兴今天邀请了两位朋友,张美惠女士和张恒德先生,一起来聊聊德鲁克。

张美惠:今天聚焦的主题是“从自我管理谈创新与创业”。我要请教老师,2002年德鲁克在《哈佛商业评论》有一篇文章,主题是“你雇用的不是员工,而是人”。针对于这一点,老师您有什么样的看法和观点?

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组织应引导知识员工进行自我管理

詹文明:员工首先是一个人,是有生命的个体,必须要被尊重,被重视,只是这个部分在大的组织里面就没有发现。德鲁克先生谈“人”不谈“员工”的主要原因,是大多数管理者把员工当做工具,当做符号,就好像他只是一个螺丝钉,而恰恰没有把他当人看待,甚至于有的根本没有办法真正活的很有尊严或者是有价值。大多数企业都是比较偏重业绩、利润、数字,很少看到真正的人。一个活生生的人在组织、在企业里面,没有受到应有的对待,想想看他当然会很痛苦。为什么现在很多企业的员工都要说“我为什么这么苦?”原因就在于此。

德鲁克的管理哲学,核心就是围绕人的态度、价值观和行为的急剧变化。为什么他强调这些?主要原因是企业如果一直关心关注业绩、利润等等数字,很可能就把人的部分忘记了。组织应该以人为核心,业绩或利润是人所创造出来的,但人恰恰不被重视。从这个角度来看,恐怕人的能力条件没有办法充分激发,他的贡献就极其有限。

张恒德:就是说企业把新员工当做机器。

詹文明:是的。所以没有办法真正让他们感受到人应有的价值。假如我们是一个知识员工,按道理讲,就不是简单的听命、奉命行事,而应该是用头脑、用知识、使用有价值的资讯去工作。他不应该是不去自我管理,因为自我管理才能让自己学到的专业技术有充分发挥。但是多数的员工,只要你问他为什么要做这个工作,他说因为主管要我把这个事情完成。

这让我想起十七岁的时候看到的三位石匠的故事。人们问石匠为什么来这个地方工作?第一位说为了养家糊口,第二位说因为我是全国最棒的石匠,他们用最高薪聘请我来工作。问到第三位的时候,他站起身来,仰望着蓝天白云,两眼放射光芒,回答说我要在这里建造一座大教堂。一个人不管是专业人士或者是顶尖的技术专家,都是因为公司需要他,所以必须要用很高的报酬让他来工作,但前两位石匠都不是管理者,真正的管理者是第三位。假如他没有通过自我管理,是不可能建造一座大教堂的。他必须要能够自我管理,把自己的知识、能力、条件、优长发挥在对的地方,才能够建构一个优质的团队,才有可能真正做到建造一座大教堂

这就是为什么多数人忙忙碌碌一辈子,也庸庸碌碌一辈子。并不是说他没有能力、没有条件,而是他不善于进行自我管理。

自我管理是最伟大的革命

张美惠:德鲁克曾经主张,二十一世纪人类最大的革命不是太空科技、互联网、医学发现、科技研发、生物发展,这些都很重要,但是都不是伟大的革命。他说最伟大的革命是自我管理。老师您提到这么多的自我管理的一些必要状况,那么请解析一下德鲁克为什么这么重视自我管理?

詹文明:其实德鲁克对人非常有洞见。为什么能如此?因为从小每当他看到一个人,他妈妈就要他描述这个人,更重要的是,在他17岁那年,到剑桥听了几场凯恩斯经济学大师的研讨会以后,他走出校门说,经济学家关注的是商品和交易,而我所关注的是人与社会。从那一刻开始,德鲁克就已经发现自己完全体验到了自我管理的重要性。原本他在一个游行队伍里掌旗,但他毅然决然地还掉旗子,从游行的队伍里走了。他说:“我是一个旁观者。”为什么他用“旁观者”一词呢?一开始我不理解他为什么自称旁观者,因为旁观者往往是很冷漠的,但是,他是很积极而乐观的旁观者。他所谓的“旁观者”,是指用不同的角度看待自己,是所谓三菱镜的折射。其深意在于要自我管理,从旁观者的角度把自己当做是一个个体,跳出来再看到自己这个人,就会更清楚了。一个人最麻烦的是看不清楚自己。

德鲁克认为自我管理比太空科技、医学更重要,还把它称作21世纪人类最伟大的革命。最早我曾觉得这说法有点像是吹牛,太过夸大了,后来,我慢慢体验到他讲的实在是太正确、太经典了。因为真正要被开发的不是那些已经成为事实的东西,而是把自己潜在的部分真正激发出来。不进行自我管理、自我经营、自我领导,怎么可能办得到呢?至少我的个人实践是,三十多年来我真正的投入到这个部分,这才是我人生的关键。否则你就会变成自己以为很好或自我感觉良好,那就完了。不管你是不是很满意现状,通过自我管理,可以把自己的资源、能力、条件聚焦在最大生产力的极少数的领域上,你会变得非常不一样。多数人看似样样精通,结果精力分散了,忙东忙西,到最后自己也觉得一事无成。这样的人我身边有很多,使得我惊觉到不能跟他们一样。尽管他们都聪明绝顶,但按照德鲁克讲的:一个人的能力或生产力跟他的知识、想象力没有多大关系,没有自我管理不太可能会变好或变得不一样。

自我管理帮助员工、企业实现“昆虫到脊椎动物”的蜕变

张美惠:老师,今天的聚焦,是从自我管理这个角度谈创新与创业。德鲁克先生作为一位知识非常丰富的社会生态学者,对生物学也有研究,他曾经说外复硬壳的昆虫只能成长到一定的尺寸和复杂性,但要变成有骨架的脊椎动物究竟怎么能做到,因为骨架并非来自硬壳的演化,而是另一个完全不一样的器官。如果将这一点跟创新和创业连接,我们该怎么去理解?

詹文明:事实上,这一点也曾给我很大的震撼。震撼点来自于我从来不晓得我是一个昆虫,后来才发现,我不应该是一个昆虫,而应该变成脊椎动物,成为一个人,一个活生生的人。

我二十八岁的时候,立志作一个国际级的企业布道家,从那一刻开始,我惊觉到自己已经开始迈向脊椎动物了。为什么呢?在原本的高度,我看到世界是很矮、很窄、很渺小的,能够养家糊口已经很不错了,假设能够有幸成为全国最棒的石匠我也要偷笑的。但是后来一想,一个人一生这么短暂,这么难得,为什么我要来去匆匆?那我心不甘情不愿,所以我给自己一个非常重要的愿景——国际级企业布道家。从那一刻我开始发生质变,我的想法和原来的完全不一样,原来的做法、工作方式彻底地改变了。我开始大量研读德鲁克的管理学著作,这给我一个很大的新的器官,是我骨架的来源,而且让我慢慢转化变成一个有新器官的脊椎动物。这种蜕变的过程很有意思,只有经历过的人才能够完全领悟。有时候你会觉得不可思议:我原来是一个昆虫啊,而且是外复硬壳的,现在我为什么是有骨架的脊椎动物,简直是不太可能发生的事情。但事实上,此刻我可以证明我是个陆地上奔跑的脊椎动物。

张恒德:有些企业是否因为没办法做自我管理,所以自我受限,不能扩张企业的版图?

詹文明:完全正确。所有的企业或组织机构就像外复硬壳的昆虫一样,假如要变成一个高度的复杂性的脊椎动物,没有自我管理是无法变化的。它很可能把自己限制在以撞墙为目的,而不是真正的企业战略为导向。而百年老店就像是硬壳昆虫演变成有新器官的脊椎动物,它不能只是像一个冷冰冰的企业。以此来看在东方的世界里面,成为真正像样的、上轨道的、有管理的企业实在是太少,原因在于它没有变成一个可移动的、可奔跑的脊椎动物。

我认为德鲁克的比喻实在很经典,因为一般人不会有这样的比喻,而他懂得多,了解的领域多,所以才能用不同的语言来表现或者是来描述某个状态。这种状态,让我们感受到原来自己也只是一个昆虫。

行胜于言,做正确事,当明白人

张美惠:德鲁克一再强调管理的本质不在于知而在于行,不在于逻辑而在于绩效。请老师说明一下为什么他会特别强调实践远超于逻辑。这跟自我管理、自我经营有什么样的连接性、关联性?

詹文明:事实上我刚讲的那段话,用四个字来形容就是“行胜于言”,就是践行、实践、执行。按照德鲁克的说法,不是知识不重要,而是再多的知识没有去真正实践,就是牛嚼牡丹。因此他一再强调:你知道了就要去做,做了再进行修正调整,最后你才能找到办法。这个过程其实是很艰辛的。

我经历过之后,确定了自己的使命是“做正确事,当明白人”。这句话的意思是:做正确事其实真不容易,不是嘴上说说而已,只有在实践当中,以结果来判断是做对还是做错了。还有一种情况是我做对了,但是结果不好。这个事实说明,我是主观上认为对,但不是客观的事实真相,因为外界的状态可能已经改变了,环境已经变迁了,而我还是用老的想法就不可能做到对的结果。

做正确事这么重要,当正确事越做越多,我才发现自己终于是一个明白人了。因为明白人不会做糊涂事,明白人才真正可以做更正确的事。这句话成为我真正的座右铭,因为我认为,只要能够做到这一点就代表我不需要做太多,而且也不必要穷忙。有句话说得很好:“忙人,能力受限;能人,从来不忙。” 为什么一个人看起来很轻松?就因为他“做正确事,当明白人”。比如,我对自我进行多维度思考,首先不能是单一的想法,而要站在换位思考、多元思考,这样的方式才容易看清楚自己是不是有盲点?是不是过度主观?其次是多问自己对的问题,就不会瞎忙活。还要学会多质疑现状,现在虽然做得不错,但不能自满,要不断提醒自己,一定有哪些地方其实可以做得更好。这样多层次审视自己,就会发现:我不需要每天多几个钟头去念书、研究课题,我需要朝这个确定的方向走;多挖掘人才,其实周边的人才很多;对自我认识也很不够,多挖掘自己还有哪些地方可以变得更好。这样的思维会让你发现一切原来很简单,而以前你搞得那么复杂,很无趣无味,自己很痛苦,别人也很痛苦。

自我管理先于企业管理,两者动态交互

张美惠:的确,重要的是实践和执行。装了再多的知识都没有用,需要你去具体的实践。由自我管理、实践谈到经营事业、管理公司,有一种看法是先把自己管理好,才能够管理好公司。为什么这个顺序是管理自己要优先于管理公司?怎样去连接自我管理与公司管理?

詹文明:我开始学德鲁克的时候,就感受到,假如我没办法管理一个家庭或经营一个家庭,怎么可能去经营一个企业呢?人家会觉得很好笑,你连自己的家庭都管不好怎么能管到别人。更进一步想,假如我连自己都管理不好、经营不好,又有什么资格可以管理或经营一个家庭,那不是笑话吗?我觉悟到,要从自我管理开始,要求小孩做到的事首先要求自己做到;自己觉得看不惯的地方,先检视自己有没有这样的问题。所以从那时起,我先定义“家人就是我的客户”。想法改变了,我确实是毕恭毕敬的,不敢得罪客户了。那是很痛苦的一段时间,改变一个不良的习惯本来以为半年左右就可以完成,没想到总共搞了18个月。而且并没有完全改变,只能说是有成效的。

由此我逐渐体验到,管理好自己优先于管理好你的组织、你的公司的原因。但是这两者是动态交互的,不是绝对的先后次序,而是先要求自己,再要求别人,最终会获得自身的健康发展。

具备问对问题的意识和能力,以心智决定视野,视野决定格局,格局决定命运,命运决定未来

詹文明:德鲁克先生的《卓有成效的管理者》(《The Effective Executive》),我在30多年前读到时,就赫然发现有一个这么厉害的人,把我经营的过程写出来了。事实上尽管我是这样做的,但是说不出所以然来。读完以后我在经营一个连锁体系时去实践,觉得非常好。当时我不到30岁,发现这本书应该好好读,不能只读一遍。我有一个习惯,每读一遍这本书就画一个正字,30多年来读了109遍,其中有五遍读的原著,因为原著能让我更明白书对我的帮助。后来我读德鲁克的四十本书,最少都是五遍,甚至到二十遍。不停地读,不停地实践,然后更明白他为什么会有这样的观点,为什么这样写,也会突然发现自己哪儿做的不对。既然是一本好书、活书,我们为什么不能活用呢?读德鲁克使我在自我创新和创业方面有很大的突破。

张美惠:老师的工作就是不断读书,不断在发问。

詹文明:问对问题是我的事业,但问问题是我的工作。我认为德鲁克的一辈子,最让人赞佩的是他懂得问对问题,而这一点不容易做到。做一个咨询顾问,应该具备的就是问对问题的意识和能力。大多数人有意识但不一定有能力,所以需要不断地练习、练习、再练习,思考、思考、再思考。我认为这是非常重要的关键,唯有通过这样的方式,我们才能真正让自己的能力不断提升,让自己越来越变得不一样。

我记得1995年第一次到北京的时候,坐在飞机靠窗的位置,从首都机场的上空看到规模宏伟的北京时,情不自禁掉下了眼泪。当时自己并不明白为什么会掉眼泪,直到进到机场的航线之后,才发现原来自己对这块土地有情感,不晓得是读历史、地理或者是难以说清的缘故。因此我给自己一个期许:在有生之年为这块土地做点事,能做多少我不知道,但是一定会牢记于心。到现在已有21年了,那时我在德鲁克管理学院完成工作后,在飞机上总结了四句话:

心智决定视野,视野决定格局,格局决定命运,命运决定未来。

这些话,到现在都没有忘掉。什么样的心智决定什么样的未来,大多数人的心智可能不一定成熟,不过总是朝向成熟。我不急于一定要变成“脊椎动物”,但至少要有足够的耐心耐力毅力,一步一步去做。最近我在上海PDM Drucker Management云端生态园区,未来的整个工作当中,希望能够跟第一线的一把手并肩作战,共同打造世界级的企业,当然首先应该是打造一个世界级的CEO或者一把手。

最后,我想说真善美是我一生追求的目标。真是善的源头,美的本身。我一生追求真理,也期待自己能够活出真理。感谢你们!

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