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不是团队没有战斗力,是你的激励方法没用对!

很荣幸和各位分享管理过程中的一些心得。我分享的是工作中的实践和思考,背景公司为S公司。这家公司从成立到发展已有近20年,是技术驱动型的装备制造业,主要应用领域是目前非常火的新能源行业。公司的人数从最初的十几个人发展到近2000人,发展的过程也经历了几个重要的阶段:

从公司成立到2003年,是公司的初创期,从十几个人到100多人,销售收入2000万左右,业务方向单一聚焦。2003年到2006年是公司第一个过渡期,人员增加从100多人到300余人,销售收入上升至5000万元左右,业务发展在相关多元化上有一些尝试。从2006年开始,进入了公司的高速发展期,人员也增加到目前的近2000人,营业收入近50亿。

我是2005年进入公司的,公司用了十年时间,营业收入从5千万到50亿,增长100倍。业务板块已经初见雏形,光伏装备制造、新能源项目开发及集成、储能系统、电动汽车几大板块。后面的论述基于这个公司的发展情况。

在不同的阶段,企业发展的动力不尽相同。初创期和过渡期的激励问题,是通常遇到比较多,同时也相对较简单的问题。相比之下,取得了一些成就的高速增长阶段,我认为更值得分享,所以此次选取的阶段就是高速成长期。

为什么要研究激励的问题呢?因为管理者的核心工作内容其实就是激励团队,但通常在企业管理中,大家认为激励是相对简单的,无外乎升职加薪,从主管部门到HR都是这个思路。虽然书上有很多激励的方法,但是在实际企业操作中,多数是机械的套用,按书上做了,但是最后发现其实负激励了。

什么叫激励?简而言之,就是让团队高效的干活

通过激励能够凝聚不同层面、不同性格的员工,激发他们的积极性和主动性,让他们能够充分发挥自己的能力,去实现组织发展的目标。对于不同层级的员工激励,所要达成的目标也是不同的。

由于人员增加的效用依然服从边际递减的规律,在这样的背景下,S公司比以往任何一个时候都要面对一个问题——如何能够凝聚这些数量众多,拥有不同背景、不同年龄层次、不同专业方向、不同层级、不同价值观的员工,让他们既可以积极主动地发挥自己的能力,又不偏离组织发展的主要目标,避免组织内耗。我曾听一位优秀企业的领导讲话,提到德鲁克的一句话,“内部都是成本,外部才是效益。”大师的话没错,但是对于企业来说,降低成本也是解决发展的一条途径,不是只有外部才能给企业发展带来动力的。

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